集成吊顶企业“渠道为王”，建设优质、完善、稳定的经销商队伍，是集成吊顶企业立足市场、实现利润最大化、做大做强的重要手段。对经销商进行有效管理，则是企业建设优质、稳定的经销商队伍的关键。对于企业而言，管理好经销商队伍就意味着能不断提高销量，多占市场份额，完成企业制定的目标，推动企业的快速、健康发展。反之，则有可能导致经销商队伍不稳定，企业制定的目标难以完成，阻碍企业的发展。

　　渠道为王——集成吊顶管理经销商过程中的“三段”论

　　企业要管理好经销商队伍，就必须对他们进行科学、合理地分类，并根据不同的发展阶段、不同类型的经销商制定不同的管理方法。笔者认为，集成吊顶企业对经销商进行分类，可按业绩的指标及发展潜力作为衡量，可分为三种类型：大经销商，一般占经销商总数的10%-20%;小经销商或做得不好的经销商，占经销商总数的10%-20%;其余60%-80%的经销商介于两者之间，即中间经销商。

　　管理经销商，也讲“三段论”

　　不同类型的经销商，由于实力与对集成吊顶企业的贡献不同，因此企业在管理方面也要有针对性。笔者认为，企业在不同的发展阶段，对经销商的管理方法也不同。

　　第一阶段，“缓大筛小育中间”。对处于发展初期的企业来讲，对经销商的管理应采用“缓大筛小育中间”的方法。既选择有潜力的小经销商，重点培育中间型经销商，放缓“催大”经销商的速度。

　　因为，集成吊顶企业在发展初期，产品设计及创新能力、生产设备、工艺技术以及对经销商的扶持力度等，还相对薄弱，这时盲目地“催大”经销商，对企业而言，弊大于利。越早“催大”，无异于拔苗助长，死得也越快。

　　第二阶段，“抓大放小促中间”。集成吊顶企业在第二个发展阶段对经销商的管理方法，应该是“抓大放小促中间”。企业在此发展阶段已经具备了一定的规模，基本完成网络布局，如经销商数量达400家以上，年总销售额达亿元以上的规模。此阶段，企业的发展处于“爬坡阶段”，对经销商的管理方法与第一阶段有所不同。对经销商的管理方法应是“抓大放小促中间”，即重点培育大经销商(如年销售额超平均水平一倍以上)，加大政策扶持力度与资源投入力度，借助大经销商的影响力巩固企业在区域市场的份额和领导者地位，从而带动经销商队伍的盈利能力和影响力。加大对中型经销商的扶持力度，促其快速成长;对小经销商的扶持力度要小于大中型经销商，将更多的资源投放在对大、中型经销商的扶持方面。

　　第三阶段，“压大砍小稳中间”。企业在发展的第三个阶段，已经完成了全国网络布局，经销商数量在1000家以上,年总销售额达到10亿元以上。这时，企业对经销商的管理方法与前两个发展阶段有很大的区别，应该“压大砍小稳中间”。

　　这时大经销商的销售额占企业总量的比例越来越大，具备了叫板集成吊顶厂家的实力。如果集成吊顶企业管理方法不当，容易导致大经销商尾大砍不掉，最后成为集成吊顶企业发展的阻力。这时集成吊顶企业对大经销商在支持的同时，要制定措施对其进行制约，给其戴上“紧箍咒”——不能让其为所欲为，必须以厂家规则办事。对于小经销商，企业要对其进行定期整改，对于“扶不上墙”者，要忍痛割爱，保证队伍的健康与稳定。而对于中型经销商，企业要加大扶持力度，助其快速成长，成为发展的中坚力量。

　　集成吊顶企业在不同的发展阶段，对不同类型的经销商的管理方法也不同。“三段论”适用于企业在不同的发展阶段及不同类型的经销商进行有效地管理。企业处于哪个发展阶段，没有明确的界定或标准。企业应根据自身的发展情况来定，在不同的发展阶段，对不同类型的经销商采取不同的管理方法，是建设优质、稳定的经销商队伍的关键。当然，企业对经销商的管理方法有很多，采用什么管理方法最有效，应从自身的实际情况出发。

　　集成吊顶企业做好对经销商的管理，是建设优质、稳定的经销商队伍的基础，也是企业立足市场、做大做强的重要手段。