为什么很多二三星酒店入住率只有40-50%，而同样的价位的如家酒店入住率却高达95%以上？

　　为什么那些所谓的四大航空公司在国家每年补贴上百亿之后还会大面积亏损，而一家的没有政策补贴的春秋航空却做得风生水起，年年盈利？

　　为什么有些家电品牌的专卖店开一家亏一家，而苏泊尔生活馆却开一家火一家，而且还收取高达1-2万的招盟费和保证金？

　　为什么以制冷起家的科龙做不好容声冰箱，而在市场消失了很多年的双鹿却似乎在一夜之间成为冰箱行业的黑马？

　　为什么有些幼儿园门可罗雀，而有些幼儿园报出年费几十万的天价却还是挤破门槛削尖脑壳还有人往里面钻？

　　为什么中国的车的越做越大却没有人买，而奔驰SMART却排着队也有人来抢购？

　　为什么最大的信用卡公司招行开始天天做广告了？客户还还在天天流失？而后起之秀的建行、工行却势如破竹地开拓市场？

　　……所有这些，只有一个原因，那就是产品和服务没有定义清楚。

　　这对于成熟的市场和行业来说尤其意义重大。

　　金融危机刚刚过去，通货膨胀又接踵而来，消费者的消费力和消费信心都受到影响，加上生活节奏日趋加快，消费者对产品的静销力、设计感、便捷性要求越来越高，对产品功能、作用、特征是要求越少越好。从消费者需求满足角度来讲，产品营销和服务就是要抓住消费者的核心需求，而把那枝枝叶叶的无关满意度又关乎产品和服务成本的尽可能地去掉，也只有这样，企业才能真正满足消费者最核心的需求。

　　可以预见，2011年，产品功能、数量、用途不是越多越好，如果能够满足特定区域、特定渠道、特定人群、特定功能、特定服务、特定成本的需要，就能开辟一个全新的细分市场。理性消费时代下，企业如何在赢利模式上进行创新，如何通过核心产品、服务为顾客创造价值？

　　一个字，减，它包括减区域、减渠道、减人群、减功能、减服务、减成本。

　　但减是为了更好地加，目的是为了增加消费者、增加消费量、增加消费额、增加消费单价、增加消费频次、增加消费忠诚、增加消费粘性，最终实现以退为进以减为加，达到了从外围到核心的产品与服务营销。

　　一、减区域.

　　减区域即是企业在推广产品营销的过程中，一定要选择好战场和阵地。在选择战略和阵地时，一定要把握好舍得原则，既不能贪多求大，也不能无所作为，重要的是选择最适合自己的区域。代表性案例：苏泊尔生活馆。

　　对于苏泊尔来说，在城市渠道面临着爱仕达的直接对抗，而在广大的二三线区域和市场又面临着大量杂牌军的冲击。在我们的帮扶下，苏泊尔城市KA市场导入每天每店多卖一口锅工程后，与对手的距离虽然进一步拉开，但胜负一时难分，可谓是城市市场攻坚处于胶着状态时，此时，如何开辟新的战略和阵地，成为苏泊尔的战略性选择。

　　于是，苏泊尔生活馆项目应运而生，这是典型的区域减法营销的经典案例。

　　生活馆模式由苏泊尔公司主导，采用特许经营的连锁模式，授权加盟运营商使用苏泊尔品牌和销售全系列产品的一种渠道模式，它的核心竞争优势是品牌、产品、服务和运营管理模式。项目自2005年立项以来，在炊具及家电行业掀起新一轮进军二三线市场的风暴。截至09年底，生活馆门店已覆盖国内29个省级行政区，门店总数达到600余家。

　　不仅如此，生活馆已逐步成为苏泊尔战略承载体。

　　1、全品类呈现：从压力锅到电饭煲再到油烟机，可供消费者选择的炊具、厨房家电等产品多达800个品类以上。二三类城市的终端没有能力展示全部的苏泊尔产品，二三类城市因地方、资金有限，不会把苏泊尔品牌所有的品项陈列出来，这是苏泊尔与现有终端的矛盾。二三类城市的终端难以达到统一形象的目的，终端经营品牌多样化较为普遍，很难达到标准化的程度。

　　2、缓解KA占用资金风险的压力：苏泊尔为代理商感到担心，占用的资金太大风险太大。

　　3、终端对多品类的强烈需求：调查表明，与一类城市相比，二、三级城市销售终端所能提供的厨房产品只有1/5，与消费者的需求而言远远不够。

　　4、国美、苏宁这样的深入不到：由于国美、苏宁长期凭借在一线城市具有优势，在二三类城市遇到不少问题，比如总部的命令是否执行到位，与当地的区域性是否融洽，上游企业的配送等等，整体上连锁业的发展与消费者的需求还有一定的距离，还不成正比。

　　二、减渠道.

　　如果说减区域更多的市场层级和层面上做文章，那么，减渠道则是在众多的渠道中选择最合适企业的渠道定位和组合，而并不是所有大小批零网渠道全兼顾。中国市场的特殊性注定了企业不可能在所有渠道战线上实施全面全线出击，而只能是找到最合适的渠道结构和模式。代表性案例双鹿冰箱。

　　双鹿，曾经是中国最早的冰箱品牌，也曾是中国冰箱上市第一股。如今双鹿又成功复活了。先后获得了中国驰名商标、中国杰出创新企业、上海民营企业100强、中国农村冰箱第一品牌等等荣誉。

　　2002年，通过先租赁后收购双鹿老字号品牌、先租借再置换长岭生产线的轻资产模式进入冰箱行业，成功复活了中国最早的老字号冰箱品牌，建立了慈溪和松江两大生产基地，年产销冰箱200余万台，进入冰箱行业前十名，成为中国乡镇农村冰箱市场第一品牌。

　　独创“两级”冰箱农村渠道模式以及“百千万工程”和“惠农扶贫工程”，开创冰箱行业蓝海，引领中国冰箱行业又一波发展高潮。

　　从双鹿来看，成功的关键在扁平化的渠道模式，以及在此模式下分布在全国上千家代理商和上万家终端。双鹿减渠道的核心在于从一开始就构建了两级渠道模式，从代理商到终端商，中间再没有任何渠道链，实现真正的短平快。不管代理商是哪级区域和城市，不管是省会的代理商，还是地级市的代理商，或者县级市和县城的代理商，对于双鹿来说，这些代理商的使命就是必须把终端商一步到位开到乡镇上去。

　　与此同时，为了匹配两级渠道模式的管理，双鹿采取高度扁平化的营销组织，快速响应渠道、终端，提高渠道效率。同时，双鹿的销售人员和售后人员合二为一，确保快捷响应和一步到位。不仅如此，双鹿还非常重视终端投入，为了方便一线销售人员拓展终端，及时反馈信息，在主要市场上，双鹿还给每个销售人员配备笔记本电脑、无线网卡和照相机，以把他们在终端了解到的信息、谈判情况定期、及时反馈经销商和上级。这样，经销商只用跑一趟，敲定物流配送条款，一切就可以轻松搞定。

　　三、减人群.

　　传统的营销即是基于目标群体的寻找和满足上，即所谓的细分目标人群。

　　在新经济时代里，由于人群的分散、流动以及个性化的张扬，一定量的目标人群是相对困难的，聚合则是更加困难，而企业和品牌要与之建立起相对应的关系，则更是难上加难。

　　在这种变化下，当下的消费者一方面竭力以消费构建自己与众不同，另一方面又不可避免的与追求同样消费符码的其他消费者趋同。具有相同生活方式消费同样符码的消费者组成了一个个张扬个性表达自我的团体，这些近似的团体比现代机构和其它正式的文化权威更能影响人们的行为。这样的团体我们称作“部落”，这已是超越传统群体的消费组织。

　　这种部落的形成与传统的目标人群有很大不同。传统的目标人群大多是由于地理、血缘、种族等原因形成，而当下的部落是人们自愿选择的结果，首先，成员要认可这个部落他才会加入，其次，由于部落是自愿选择的，加入部落后成员会遵守部落的各种规定，并尽力消费那些部落认可或可以表现部落身份的物品或服务。

　　减人群，实质就是企业的目标人群的部落营销。目标人群细分，理论上谁都知道，但现实操作中，很多企业恨不得把所有人群全部一网打尽。其实不然，往往越希望这样，实际营销效果就越差。看看现在火得一塌糊涂的IPHONE4就知道了，你越定位于卖高端，来买的人就越多；再看看现在的EMBA教育，越提价，读的人越多。正所谓只买贵的不买对的。在这种战略指导下，价格就成为区分人群和减人群的最有效杠杆，也构建了一个自得其乐的粘性越来越强的消费部部落，而不仅仅是圈子或人群。

　　曾经有个幼儿园，什么人都可以进来，什么人都招，结果生意一度冷落。老板很苦恼，遍寻高手指导。后来，老板在外脑的帮助下，对入园学生进行了超乎寻常的减法营销，实质上就是对入园学生家长进行细分和减法营销。经过咨询传播公司的精密策划和定位，该幼儿园的入园门槛空前提高，只有六类人的孩子可以入园，一是公务员、事业单位、国企正处级以上干部；二是3亿以上营业额的民营企业家和企业主；三是房产价值在3000万以上的家庭；四是存折在3000万以上的家庭；五是夫妻一方至少有一方是留洋海归博士或双方系国内211高校博士的家庭；六是跨国500强公司总监级以上高管家庭。当然，与此对应的学费也是不可想象了。此举一公布，结果学校被挤破了门槛，托关系的、找人的、塞钱的……不一而足，都只有一个目标，就是得把孩子送到这个学校来入园。当然，在实际运作中，如何开发出意见领袖、如何经营这些部落、如何让大家觉得花这些钱值等，均是需要深入考虑和周密部署的。否则，很容易丢了芝麻也没有捡到西瓜。

　　四、减功能.

　　市场机会分析在理解客户对产品的要求上至关重要。企业通过市场机会分析发掘出顾客对某种产品的需求，然后据此设计产品选择不同的产品特性以满足这些需求。许多经营管理者在完成这项工作时做得并不轻松，甚至是跑偏了。

　　问题是顾客购买的是产品能提供给的用途和好处，而不是产品的特性本身。企业经营者们考虑的是产品中应选择哪些组件，它们的成本如何，兼容性如何，产品的生产计划等等问题。但顾客关心的并不是产品中包含哪些组件，而是该产品能否满足顾客工作的需要。

　　因此，企业在进行市场机会分析时，从目标区隔客户最近所需要的产品好处开始，思考哪些特性或组件可以提供客户所要求产品好处。在品牌设计决策中，建议企业从特性或组件开始，思考产品特性可以带给客户的好处。

　　在功能组合时，很多时候，不在于增功能，而在于减功能。当面，减掉的功能是不能给客户带来价值的功能，而留下来的功能则又是可以提升客户价值和增加客户粘性的。

　　在这方面，功能特性并非多多益善。一些经营管理者可能会认为通过降低价格并提供额外的产品特性会赢得低端市场。这种策略并不总是凑效。

　　举个例子，假设企业以相同的价格销售两种不同的计算器，一种是具有36个功能键的科学计算器，另一种是标准的四功能计算器。结果可能是很多客户会选择简单的计算器。原因是复杂的计算器可能还隐含有使用成本。

　　客户必须花一定的时间学会如何操作复杂的计算器。他们还要担心按错键或者按错了顺序。功能复杂的科学计算器反而不受欢迎。因为对某些区隔市场而言，简单易用本身就是客户所追求的产品特性。功能复杂的品牌并非一定会受到青睐。

　　最近奔驰SMRT为什么火？前些时间陪家人去奔驰4S店看车，似乎明白了一些道道。奔驰SMRT简直就是减功能的经典：1、奔驰SMRT定位于低碳环保车，这种定位响应了很多环保生态达人的心态和目标；2、超低排量，节能，污染少；3、驾驶起来超级简单，只有停车、开车、倒车三档，踩刹车停下来即使在行车档上，不踩油门也不会走，更不会溜车；四是不占用空间，占用停车位置只有一半，停车费也减半；五是体积小擦车碰事事故概率非常低……就这五点，就足以俘获大量的大城市消费者中坚人群。奔驰SMRT也由此开始奠定其在微车领域的地位，统计表明，很多计划买MINI、TT的最后也买了奔驰SMRT。

　　五、减服务.

　　减服务，其实并不是在服务上人偷工减料，而只是通过对细分人群消费模式和特征分析后的产品服务组合，通过区分核心服务和外围服务，在降低成本的同时提高服务品质的同时反而更能把服务做细做精，也从而更容易粘住消费者。代表性案例如家酒店。

　　对于经济型酒店来说，最重要的是什么？可能每个经济型酒店都有自己的答案，但是，有哪些经济型酒店把他的答案做到极致了？如家，认为经济型酒店在减掉相关功能的同时，需要提升的就是服务，而服务在精要在于细节，并且把这种对细节的追求做大了极致。

　　如家减服务增价值的切入点就是把品牌接触点的相关细节做到极致，做到让消费者一眼即知，一用即明，让消费者在潜移默化的入住过程中成为如家忠实的粉丝，为单店的入住率稳定提升打下了坚实的营销基础。

　　在经济型酒店的硬件方面。选址上，为了能够产生品牌的差异化，使消费者能够清晰地辨别如家与其他经济型酒店的区别，如家采用了给如家建筑物大面积刷亮色的方法，使消费者远远地就可以看到自己，从而使自己成功的在成堆的经济型酒店中脱颖而出；房间内的硬配件上，如家的插座位置及数量充分考虑到了消费者的使用方便性，便签纸附带的小托板使得消费者书写更加随意，挂衣架的设计不光节约的成本增加了房间空间同时也使消费者可以更方便的挂晾衣物，书桌上的一盏小台灯也使晚上需要办公的人员方便了很多……在经济型酒店的软件方面。如家除了充分放权给这些店长，店长们还在扮演着管理者的同时扮演着如家的超级业务员同时还是如家品牌的传播者，如家的店长会抓住一切可能的机会对潜在客户进行开发，并通过协议使潜在客户成为如家的稳定客户源；服务作为经济型酒店的又一重要的要素越来越被重视，服务是所有品牌接触点中最为重要的环节，也是人为因素最多的环节。如家围绕消费者这个根本点，以优化标准被切入点，以特色服务为突破点，追求“零投诉”，最大化的提高服务的品质，让整个单店的所有员工参与这项品牌营销工程中去，这些品牌营销服务都产生了积极地品牌影响，网上网民对于如家的赞誉就是最好的印证，同时也产生的积极地口碑传播影响，为如家带来了巨大的客户群。

　　六、减成本.

　　减成功，包括两层内容，一是在减功能减服务的同时减掉的成本；二是减掉客户在消费购买体验过程的隐形成本。而随着新经济时代和宅经济的来临，客户的体验购买和消费成本越来越占据着相当大的比重。

　　减成本实际上意味着4P理论向4C理论的升级。

　　减成本的核心在于为了追求顾客满意，必须努力降低顾客的购买成本，然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略。

　　顾客在购买某一商品时，除耗费一定的资金外，还要耗费一定的时间、精力和体力，这些构成了顾客总成本。所以，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买商品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，以使自己得到最大限度的满足，因此，企业必须考虑顾客为满足需求而愿意支付的“顾客总成本”。努力降低顾客购买的总成本，如降低商品进价成本和市场营销费用从而降低商品价格，以减少顾客的货币成本；努力提高工作效率，尽可能减少顾客的时间支出，节约顾客的购买时间；通过多种渠道向顾客提供详尽的信息、为顾客提供良好的售后服务，减少顾客精神和体力的耗费。

　　这也就是为什么很多重度空中飞人宁可买贵一点的南航的机票，也不买便宜的东航和国航，一是东航和国航经常晚点，但更重要的是南航可以手机短信值机领登机牌，只要提前20-30分钟到机场指定位置（且还不需要排队）领好纸质登机牌即可搞定，这一招，看似简单的战术，但为了顾客节约了多少时间成本。

　　同样的免费机票兑换，早在五年前，上航就可以网上几分钟就全部搞定，拿身份证就可以登机，而东航却需要提前一周时间跑到他们指定的营业厅去排上半天的队才能办理好免费机票。结果是，东上合并后，很多会员开始把东航的积分倒到上航去……结果，东航出台规定，东航积分倒上上航去，上限是3000积分，而上航的积分则是可以全部倒到东航会员卡上去……此举一出，不仅东航的会员开始流失了，上航的会员也开始流失了。

　　类似的案例也发生了以创新着称的招行身上。如今的招行似乎未老先衰了。开通网银得现场确认，招行网点本来就少，一排队就得排大半天，很多消费者因此弃招行而去；积分换购也很麻烦，额度调整没个五天七天的下不来。而信用卡后起之秀的建行，积分换购有七八路途径，最简单最快捷的办法就是一个短信就搞定；对于额度的调整，一个电话就可以得到答复，原因在于建行建立起了一套自动的标准化的信用额度调整审批机制……所有这些，做得好的，都是基于减成本的体现。