过去，对于绝大多数的中国企业来说，国内的增长机会远比海外扩张更加诱人。除了联想、华为、中兴等少数几个知名的全球化先驱外，激情澎湃的全球化探讨往往只沦为象征性或投机性的行动。

　　然而，这一状况正在飞速地变化。随着中国国内生产总值(GDP)增长率跌破8%的门槛，国内的快速增长时代即将结束：企业收入增长势必放缓，利润即将面临重重压力，企业必须显著地增强创新能力以获得持续的竞争优势。与此同时，人民币势必继续升值，而持续的全球经济危机提供了估值合理甚至是价值被低估的高品质的资产和人才。因此，虽然目前中国企业拓展国际市场的需求日益紧迫，从全球机会中获取价值的潜在机遇却是空前的。

　　这些趋势已经在宏观经济数据中凸显。非金融类对外直接投资在2012年攀升至772亿美元。如果稍稍借鉴周边国家诸如韩国、日本过去的经验，现阶段仅仅只是更大规模对外投资浪潮的发轫之始。商务部预计，中国公司的对外直接投资将以年均15%的速度增长，直至2020年。

　　海外投资的主要目的也将逐步多元化，从主要关注能源和自然资源转向收购用于建立创新能力和竞争优势的关键资产：包括需求更高的新客户，专有的IP或技术，先进的制造资产，卓越的服务能力，专业的知识和人才等。因此，虽然对发展中国家和地区的对外直接投资流量比例仍然高达80%左右，面向发达国家的投资正在迅速崛起。对美国和欧盟的直接投资在过去5年内增长了三倍以上，在2012年分别达到了65亿和115亿美元。

　　中国企业面临的关键问题不再是是否要国际化，或者何时国际化，而是如何识别出最有价值的收购目标以及如何实现成功率最大化?

　　关注恰当的收购目标

　　许多最初看似成功的跨境收购往往最终无法为中国的收购方带来预期的价值。这种价值实现的失败很多时候源于收购目标的次优选择——这种选择往往是理由考虑不周(或没有经过任何理性思考)的结果。

　　这导致收购行为成为基于情绪(沉醉在收购曾经的标志性行业领导者的荣耀中)、竞争本能(不希望目标被其他公司收购而进行的收购)或者是纯粹的机会主义(刚好目标公司可供收购)的行为。在这种情况下做出的选择过于随意。价值最终难以实现，因为收购方为已经过时或缺乏竞争力的资产支付过高价格(无论如何，那曾经的标志性行业领导者必然有其衰落的原因)，这有时会产生戏剧性的结果。

　　中国企业应该找寻真正有价值的收购目标，即具有全球竞争力、拥有较强的创新潜力和拥有能为收购方带来潜在巨大价值的专门资产的公司。

　　事实上，具有高度竞争力和创新力的企业往往位于高绩效的产业集群中。集群中公司、行业和相关机构之间的联系能够刺激生产力、创新力、创业精神和专门人才的可得性。识别高价值收购目标的问题因此简化为识别产业集群、集群中具有全球竞争力的价值链环节，并列出相关的公司。分析工具能够极大地促进这一进程。例如，德勤·摩立特已经开发出整合了世界93%经济体详细数据的全球产业集群数据库。数据库让公司能够非常精准地找出世界上任何地区的最有竞争力的集群、子集群、行业或子行业。

　　让有效相关方参与进来

　　确定高价值收购目标之后，公司如何使顺利完成海外并购的可能性最大化?近年来中国企业在海外颇为负面的并购成绩，尤其是在美国，是引起这一关注的原因。最近由摩立特集团和亚洲协会共同撰写的一本白皮书中列举了至少12次中国公司在美国投资的失败尝试——这些公司在中国都实力雄厚、家喻户晓，包括中航、中远、海尔、中海油、民生银行、华为、鞍钢等。

　　这些收购活动的执行失败无一源于缺乏对如何进行有效跨境交易的技术性理解。这些失败案例的共同之处在于企业缺乏系统性的方法来识别所有对拟议中的交易具有实质威胁的关键相关方，同时也缺乏有效手段与相关各方积极互动，以保证这些相关方的利益得到考虑。

　　例如，华为和中兴通讯在2012年一份极具破坏性的美国国会众议院情报委员会的报告中被形容为“对美国国家安全构成威胁”，导致华为——全球电信设备行业的第二大公司，最近放弃其打入美国市场的努力。在这个案例中，华为和中兴未能考虑两个非常重要的相关方——美国众议院和能对选出的代表产生巨大影响的美国选民。

　　几年前，海尔收购美国大型家电企业美泰失败，主要由于媒体和美泰员工的反对。海尔虽然在收购前与这些相关方进行了系统的沟通，但没有让工会和新媒体中的关键意见领袖实质性地参与进来，没有有效地塑造相关方的意见。

　　2010年，鞍山钢铁集团公司就其在密西西比的一个新钢厂的投资建议遭到国会议员和行业游说团体的联合反对，而天津钢管则因在得克萨斯州的大型投资受到赞扬。这种不可预知的国家政治安全考虑已经成为中国企业在美国市场面临的现实问题。今天，收购美国资产的中国投标人若不明确可能遭受各方责难的风险，并不会得到谅解，这使相关方参与成为任何风险管理项目的必要和关键组成部分。

　　要有效地实现相关各方的参与，中国企业必须培养系统性识别所有可能对投资计划产生影响的相关方的能力，包括竞争对手、客户、合作伙伴、投资者、员工和工会、行业和贸易协会、当地政府和反对政党、选民、媒体渠道和意见领袖、环保人士、社会活动家、有影响力的非政府组织等。接下来企业必须深入了解这些相关方的动机是什么，他们如何运作、如何关联、如何通过正式和非正式的途径进行决策。中国企业必须建立有效的平台，让相关方参与并解决他们关心的关键问题，而不是将有效的参与和解决问题与单纯的公关混为一谈。

　　随着全球化的步伐不断加快，越来越多的中国公司必将开拓海外机会。通过关注恰当的收购目标和培养有效相关方参与的技能，中国企业能够成长为真正的跨国企业。