营销咨询好比药，有病的人要吃对药、早吃药，没病的人再好的药也别吃。对于企业而言，别总把营销咨询当成是拯救业绩的救命稻草，最好是把营销咨询当成上游供应链，纳入到企业整体经营战略中，持续按需采购。叶敦明认为，对于企业和营销公司而言，“峰值”式营销咨询是双赢的合作途径。找到客户企业的核心需求，做营销咨询最具有价值的那部分作业，余下的则有客户企业自己做好了。若是客户想购买所有的咨询内容，那么他需要的根本就不是外援的营销咨询，而是需要认真考虑一下企业是不是值得玩下去。自助者天助，同样，营销咨询也只能帮助那些值得帮助的企业。

　　《营销咨询，啥时管用？》是一个五篇文章构成的连载（一问、二起、三落、四有、五定），眼看着营销咨询走在普及化和低值化并存的矛盾之路上，总想着找到可以化解的思路和办法，哪怕只是行业人士的自言自语式探讨，哪怕只是一厢情愿的逻辑上的圆通，都会让这一“中国特色”的专业服务持久发挥更实在、更充沛的价值能量。之所以说是中国特色的，是因为营销战略往往决定了企业整体战略，营销咨询往往独立于管理咨询，自顾自就成了一个主角，这让不少正统管理咨询人士跌破了眼镜。

　　1、稻草捆黄金：一个缺点遮盖了所有优点

　　综合素质好、决策层优秀，但缺少个性特征的企业，看着自己的成长脚步，不由得暗自高兴，像一个优等生翻看自己的奖状和成绩单。而每每看到那些“劣质”企业比自己活得更好时，霎那间悲从中来，平和一点的觉得自己时运不济，激烈一点的顿感世道不公。绣花枕头都那么的风光，为何就没人扒开稻草看清黄金呢？

　　总分高、单科不突出的企业，总是突不破客户心智的围栏。这些企业，基本上进入到客户的第一或第二选择阵营，可只要对手有些许的优惠，自己就不得不立马跟进。相比第二或第三阵营，的确有些品牌优越感，而比起同阵营的对手们，自己充其量也就是随大流品牌而已。好不容易做起的品牌，却鲜有品尝到品牌的美妙滋味，你说能不猴急吗？

　　叶敦明认为：特点不突出，根源不在产品上，倒是要深刻反思一下战略。战略的平庸，产品和服务就会对牛弹琴，再好也白搭。现实的情况是，企业高层对战略最为自信，认为战略就是自己的盘中餐、掌中宝，岂容他人胡言乱语？！还有，单纯的营销发力，也不能解决根本性问题。供应链、金融财务、信息管理系统，也是营销竞争力的重要组成部分，且在上游。企业经营如饮甘醇，入口要够味（战略要对路）、入肚须顺溜（运营要流畅）、回味必缠绵（品牌要黏着），特点不突出的企业，纵使工艺精湛、配料考究、酿造精心、窖藏久远，也被饮客一喝而过，只多念叨一句：还不错嘛。无心的称赞，只是对用心用力者的漠视罢了。

　　2、耗子欺负猫：实力大的干不过实力小的

　　有一定实力的企业，面对强手精神百倍，却屡屡被有特色的小对手搞的头晕脑胀，无所适从，只能哀叹道：前有狼，后有虎，中间怎那么多小老鼠？当初自己在暗处时，死盯着前面的品牌出狠手，以断其一指的动物精神屡试不爽。叶敦明发现：大品牌喜欢从全盘考虑营销策略，犹如围棋高手，不会为对手的狠招而自乱方寸，局部损失自然会有全局收益得以弥补。退一步海阔天高，战略胸怀决定运营质量，不服是不行滴。

　　市场细分的机理，源自于客户需求的迥异。客户需求，定性容易定量难，而市场细分则主要根据量化需求而定。一个个看似严正的“需求方格”，对应的是需求特质、竞争品牌和对应产品/服务，营销目标有落处、市场策略有对象，科学化营销的大旗猎猎在风中。错啦，客户不是按照你的套路出牌的，他们会因为一点点价差、一丝丝便利、一毫毫冲动，就会改变既定的购物清单。也许，购物清单压根就不会存在客户的脑中，行动取代思想的现象也已是司空见惯。

　　实力小的企业，凭借独特的营销组合，也能在特定的客户群、区域、行业或应用场合中，取得独到的竞争优势。与其说这种优势是瞄着对手的，还不如说他们看客户的需求更为真切、简单和利落，没有弯弯绕的分析迷阵，只有脆生生的解决方案。一个强势的企业，必定有多个强势的营销策略组合奠定的。资源一旦摊薄，就会被对手各个击破。叶敦明建议：若不想被动挨打，唯有围绕客户价值经营自己的战略、流程、组织，而营销，则是贯穿始终的主线。