营销新知迷惑

　　30年的时间能够改变一切，当然也包括营销环境。宏观政策调整、产业链重构、行业洗牌、经济全球化、消费者成熟、营销精细化……这些关键热词，阐释了整个营销环境的巨变。

　　在环境巨变之下，中国企业又陷入了迷茫与困惑之中，集中体现为：

　　认识的高度与实践的难度落差太大；

　　清晰的思路与实际的执行常常背离；

　　对于市场竞争越来越感到力不从心，进而在现实中给企业埋下无穷的隐患。

　　如果说30年前中国营销是意识、概念上的懵懂，现在则是实践对知识的猜疑、方法对策略的背弃、能力与愿景的距离。

　　认识与实践的落差

　　品牌建设左右摇摆

　　这样的经历你一定不陌生：以前几乎不做品牌建设，销售状况很好；后来市场份额急速下滑，于是不得不加大资源投入、全方位建设品牌。但这样的花钱行为并不会立即带来良好的业绩，于是用不了多久，“品牌建设”就成为众矢之的。

　　实际上，中小企业的“品牌建设”一直如此：销售出现较大阻力，所有人员都意识到品牌力的薄弱；业绩压力更大，所有的资源却又转向了销售。谈论竞争对手，异口同声地把品牌提到无与伦比的高度，为自己的无能找到最合适的借口；比较取舍建设品牌的投入与销售需要的费用时，“品牌”又变得可有可无。

　　在“先”与“后”、“急”与“缓”、“长远”与“眼前”、“多”与“少”的现实态度上，不同的情境、不同的角色、不同的需要，对于品牌的认识有着截然不同的角度。品牌，在中小企业里从来都是“风筝”，忽高忽低，高到所有人都仰视，低到有如一根鸡毛。

　　之所以如此，背后还有一个原因：销售可以救企业于生死，而品牌不能；企业先要解决生存问题（销售），然后再谈发展（品牌）。

　　生存（销售），还是发展（品牌）？这道题不知道曾把多少企业从辉煌推向艰辛、从艰辛推向万劫不复。

　　实际上，这是一个伪命题：没有“生存”固然谈不上“发展”，没有销售的品牌是失去意义的品牌，但是这并不能推理出中小企业在谋求生存时不要考虑发展。没有品牌的销售注定是一个暂时的生意、短期的交易。所以在考虑“生存”的同时也需要考虑生存的可持续性——“发展”的原动力。生存之于发展、销售之于品牌，不是割裂、取舍、妥协的问题，而是依存、互动、协同的关系——这是30年营销留给我们的一个经验与教训。

　　达不到这种认识的企业，常常陷入“狗咬尾巴”式的恶性循环，也终有一天会明白：只做销售，销售反而节节败退！南宋大诗人陆游在《示子律》里说得好：“汝果欲学诗，功夫在诗外。”不明白这个道理或者不能坚持实践，这是中小企业被淘汰一批又一批，只有少数才能生存和发展下来的关键原因。

　　关键是没有决心，也缺乏方法。很多中小企业都在说：如果有钱了我将如何如何做品牌，但是我们没有钱怎么去建设品牌？

　　资源对于企业而言永远都是匮乏的。没有任何一个企业比蒙牛创立时更缺钱了，成功的企业知道如何把资源进行最优化的配置。钱多钱少都是可以做品牌建设的，因为品牌建设不仅仅是在电视台上做广告。

　　服务的左右为难

　　近年来，中小企业对“服务”的重视程度越来越高，稍具规模的企业都在内部设置有专门的岗位来做服务工作。但“专门的岗位”并不代表“专业的水平”，甚至很多企业的服务工作，既没有明确的服务对象，也没有明确的服务内容、标准。在这些企业里，服务被简单地理解为解决消费者的投

　　由于具体、实践的工作很少，这种服务常常类同于中介机构或电话接线员，量化其工作质量存在一定的难度，所以常常给企业的感觉是“鸡肋”：保留吧，工作量似乎很小，工作人员很清闲；撤销吧，人人都在说“服务是关键”！

　　怎么办？企业再次遇到一个选择题。

　　在任何企业里，所有工作的行为取向其实都是为市场服务。因此，相对于销售部门，其他部门的工作既是对销售的支持，也需要在工作内容、标准上完成对销售的延伸而不仅仅是补充，这样才能具有工作的真正价值。

　　不是所有的中小企业都需要设置专门的服务机构，这一部分工作内容完全可以转移给其他的专业人员/机构去完成。这需要慎重地考量产品特性、消费的复杂程度、市场的需要强度等等因素。只有能够产生增值的工作才是必需的，否则都可以省略，资源有限的中小企业，尤其应该这样做

　　思路与执行的偏离

　　产品结构混乱

　　造成产品混乱的外在原因是迫于竞争的压力，内在原因是由于战略的缺位或得不到坚持。

　　1.产品研发盲目模仿、跟进。

　　很多中小企业在产品开发上盲从于竞争品牌，他们很容易在产品开发或产品策略上丧失立场：只要同类企业有一个销售较好的产品，他们马上想到的就是生产类似的产品。但结果是惨痛的：模仿竞争产品铩羽而归；新品开发“见光死”，耗费了大量的人力、物力、财力。

　　2.已有产品的完善、升级换代欠缺基本认识。

　　我们无力用产品来引导消费者，就只好以产品来迎合消费者的正常购买心理。尤其是一些特殊敏感的商品，如婴幼儿食品、药品等，每一次更换品牌都可能承担一种潜在的风险，因此消费者会十分认真地对待。他们会细致地比较配方差异、产品新鲜度、适应人群特征等等。

　　当绝大多数消费者已经认可一种剂型，或者适应人群时，如果不迎合其心理，可能会造成接受上的障碍。如果在这一点上，中小企业没有清醒的认识，往往造成产品升级失败。

　　3.对环境变化反应迟钝、滞后。

　　如近来国家对于辅助添加剂、包装标示、食品标准等等出台了一系列的规范性政策，对中小企业的产品构成一道难题：更换、更新——现有大量的库存包装材料怎么办？继续沿用——担负着巨大的追究风险。

　　4.产品体系混乱，产品策略模糊。

　　大多数企业都会对产品进行分类，但这种分类常常是按照包装形式、规格大小、品质高低等产品特征来进行的，而不是根据企业对于市场的把握、与战略的匹配、对竞争趋势的判别。

　　中小企业往往没有能力根据“波士顿管理矩阵”把产品分为瘦狗型、问题型、明星型、现金流型，据此来区别对待；也没有把产品根据竞争的需要，细分成品牌型、进攻型、侧翼保护型；更没有根据自身产品的特征，来进行产品线的规划。

　　很多中小企业的产品之所以可以形成一条产品线，仅仅是因为这些产品具有功能相近、分销渠道一致、目标消费者相同、关联性消费等特点。这些企业往往无意识地做到了产品线的延伸，在产品组合方面做了很少的一点，但在营销上却毫无建树。

　　也有部分企业在规划里很明确地指出了产品的主要发展方向，但在实践中，大多因为竞争的逼迫、业绩的压力，放弃了这个立场，就范于眼前的销量，牺牲了未来的强项。

　　机构设置的逻辑性混乱

　　在中国，由于权力制约、平衡的思想还没有被广泛接受，所以在机构设置上，绝大多数企业把工作沟通的便利性、工作内容的关联性、领导能力的风格喜好等作为第一要素来考虑。

　　例如：品质控制部门是对生产的各个环节进行质量考核、控制的重要部门，很多企业却把这个部门归属于生产系统；消费者投诉受理中心，其工作包含对品质控制部门、生产部门、销售部门、物流运输部门等工作质量进行监测、考评，有些企业却不是把它置于品控部门的领导，就是把它作为销售部门的一个下属单位；产品研发部门，往往也被作为生产部门的一个下属单位等等。

　　这样的机构设置，表面上看效果不错：再也不会为一些工作而需要召开协调会议了，减少了很多工作沟通环节、工作简单且快速了。但是由于“裁判人”的本位主义、岗位错置、权利关联，必然导致睁一只眼闭一只眼的行为趋向、问题被掩盖的利益性结果。

　　试问，有多少人能够违抗领导的意愿，把一些可以不公开的问题曝光？谁愿意因为曝光的问题太多，而导致本部门、本人的考核分数降低，从而直接遭受利益上、名誉上的损失？很显然，仅仅依靠个人觉悟、职业道德是不够的，必须有一个制度上的保障、机制上的合理才能体现工作的实际状况。

　　随着市场竞争的需要，企业本着“专业的人来做专业的事”的理念越来越强烈地反映到机构、部门的增多。逐渐增多的部门也会增加沟通的成本、管理的成本，但是简单的合并、不合理的设置都会造成“精而不减”、责权利不对等、投鼠忌器等一系列现象，给企业埋下隐患。

　　机构设置的混乱，是因为人与事的混乱，也反映公司战略（策略）的不稳定性。机构因为需要而设置，但是在方法上，“需要”并不真正符合策略，所以经常变更这个“需要”。这时就出现企业经常变动机构的设置与组织架构体系。不稳定的结构往往造成工作的混乱，于是再次调整，周而复始。

　　能力与愿景的距离

　　人才价值观的矛盾

　　“以人为本”，这已成了任何一个企业领导人的口头禅，同时，这也成了中国企业失败后最重要的借口：人才难觅、人才难用、人才难管、人才难留。

　　1.中小企业对授权理解不够，还仅仅停留在岗位职责概念上。

　　这已经不能满足人才对于工作的把握与调度。错综复杂的信息处理、瞬息万变的应对策略，需要更多的协调、协同，中小企业的岗位设置并不完备，往往需要岗位与职责的错落，甚至是分离，这就容易导致矛盾的产生。

　　在中小企业，更多地需要岗位泛定式，职责无边界。这一点不是通过“临时小组”、“一人多岗”类的显性命令完成，而是需要达成一个共识：因为工作内容的延伸，允许平行岗位的互相约束或要求；因为工作的重点不同，允许职责的变动或权限的补充。

　　例如，由于研发新产品的需要，市场、销售、生产等部门在不同的阶段由不同的部门来牵头做大量的协同工作，这样复杂的、较长时间的工作，如果靠一个职责、规定来协调，会在工作中造成大量的消耗、疲损，更何况其中要涉及部门里更小的工作单位。

　　2.中小企业很难认同新生代人才个性化的张扬、价值观的自我、职业化的倾向。

　　人才会与企业谈福利条件、谈薪水待遇、谈度假、谈学习等等，都成为无法逾越的“代沟”：先表现你的“才”与“能”，然后再“量体”晋升；要尽快融入团队，不要影响团队的稳定；要认同企业的文化，不要对企业有任何疑虑或异议等等，这些固有的、甚至是不合乎逻辑的思路与观点，严重制约着人才的发展。

　　很多需要人才的领导人都很难做到像曹操一样“唯才是举”。新人的到来需要一个阶段来融入团队，如果影响了团队的稳定，可能与目前团队的惰性、帮派性、排斥性等因素有关；刚刚进入企业的人才对企业的文化都处于无知的状态，何谈认同？企业文化（很多中小企业根本就无从谈“文化”）真的就是那么无可挑剔？对于新人的到来，现在有很多的企业首先就是鼓励、要求他们对于企业的各个方面发现问题，只有新的眼界、目光，才能打量一个企业陈旧的“谷仓”。如果不带来改变，何必要引入新的人才？

　　这些问题不解决，人才会在一开始就被打上怀疑的烙印、贴上异类的标签。

　　3.组织流程、业务流程的欠缺，极大地影响了人才发挥和个人发展。

　　说到底，是企业的人才环境恶劣。中小企业人才的培养往往不是通过正常的考评，而是喜欢通过同僚的评价、非专业的考量来完成，这里面含有大量不真实、人为的信息。

　　长此以往，造成企业的用人文化里是非观念不清晰、价值观念模糊、人人为确保名声而追求“一团和气”。公司想通过“鲶鱼效应”来改变局面的想法完全不能实现。在实际工作中，流程的混乱是造成人才痛苦的最大根源，这对于他们而言简直就是浪费他们的时间、消耗他们的激情。

　　企业的愿景目标空泛不当

　　中小企业需要设立自己的目标：发展与竞争的目标。但很多中小企业往往把它描述成很空泛的语言；竞争的目标就是树立自己学习、模仿的对象。

　　这些被中小企业理解为“标杆操作”的新知，一再地把他们推向迷惑的十字路口。

　　让我们再次解读一下标杆管理/操作的概念：向业内或业外的最优秀企业学习其最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，实现企业的重新思考和改进经营实践，从而使自己企业得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程，进入或赶超一流公司，创造自己的最佳实践。这实际上是模仿创新的过程。

　　于是，中小企业把要学习的“标杆”公司拿来学习、研究，一下子发现自己原来这么差劲，这么多的环节都没做好！于是中小企业开始了“整风运动”——“全面大补”、“系统改进”。

　　这是对营销新知的错解。标杆操作还有重要的一点：在竞争力的要素里，研究和发现对手没有做好的“短板”——最优秀的企业也有自己无法触及的短板。把别人的短板打造成自己的最长处，这也应当列入标杆操作的思考范畴。

　　在实际的操作上，中小企业应当明白：对于所有成功要素，不是都要做到最好，而是要把多数的要素做到平均水平，甚至是差强人意的水平；但一定要发现、并保持自己最有效、最容易突破的一个要素。这是中小企业的当前资源与能力所决定的。所有的事情都做到最好，这是几乎不可能的，但是把一项事情做到更好，还是有可能实现的。

　　资源对于企业而言永远都是匮乏的。没有任何一个企业比蒙牛创立时更缺钱了。钱多钱少都是可以做品牌建设的，因为品牌建设不仅仅是在电视台上做广告。