首先，我们分析沟通的双方都是什么样的角色。一方是公司的业务经理，不折不扣的执行公司指令，并且执行到位是业务经理的天职，不管是以书面、口头或是别的方式传递出来的信息都被经销商认定是公司的指令和意思，另一方是一线的经销商，是品牌规划的具体实施者，通过过程的实施取得自己想要的效益，同时经销商也是对市场和当地消费者离的最近的人。那么，双方的角色所附带的责任、权利和义务，就注定了沟通的过程并不是那么简单，关键是能抓住双方的共同利益点，并解决和规避两者之间的矛盾。

　　共同利益点是什么？是通过方案的实施双方均得到想要的利益，从这个层面上说我们跟经销商是合作者，一个战壕里的战友，大家的目的目标是一致的，是走在同一条大道上的人，说的俗一点是“一根绳上的蚂蚱”。对立的矛盾点又是什么呢？根本性的矛盾点是对市场分析和对消费者购买行为的认知的不同。打个简单的比方说，公司说的我们的产品有多么的好，我们的方案有多么的具有可行性，而经销商说的是消费者想要的是什么样的产品，市场接受什么样的包装和宣传。就像两个学生对于同样一个物理方程式有不同的换算方式一样，只要大家解答出来的结果是一样的，就不是原则性的问题，只是方式上的差异而已，在这样的矛盾情况下，其实并不影响整体方案的推行，而如果是两者的解题方式不一致，而且得到的结果也不同，双方的答案相差甚远甚至是背道而驰，那就是根本性和原则性的矛盾，是不可调和的。这种情况下只有一个的标尺去鉴别对错，标尺就是与奥华自身的品牌定位是一致的还是相悖的，如果是一致的，方式我们可以接受，并深入的探讨，如果是相悖的，与奥华经营理念不符的，要从经营的思想上彻底的改造经销商，否则，市场不会做起来的。

　　所以，与经销商沟通首先要做的基础工作就是，认清各自的角色、共同利益点和矛盾点，理性的分析合作双方的现状和突破点，并以此为切入点进行某个事项的沟通和推动。

　　方案

　　与经销商沟通要有清晰的思路，没有清晰的思路就没有有效的过程和结果。对于厂商的合作来说，大到一年或者两年的市场战略规划，小到某个促销活动的执行，甚至一个店面的整改，都需要有系统的方案，任何一个关乎市场的动作都需要细致的方案，方案是任何动作的基本方针和计划，没有方案的动作说明是头脑发热，像没头的苍蝇一样，干什么都抱着试试看的心态，是事倍功半的做法。比方说一个促销活动，经常有人跟我反馈说经销商不愿意搞活动，促销活动执行率很低等等，我第一个反应的问题就是“你是怎么跟经销商讲解的方案？通过你的讲解就能知道你对方案吃透了没有，也能知道你把方案讲的是否有吸引力，所谓的吸引力就是经销商听完了，感觉这个活动搞出来肯定是有效果的。经销商认同了这个方案搞完肯定有效果，还不组织活动，那就是经销商的问题。

　　方案讲解的第一要点是市场分析是否到位。我跟经销商不管任何时候沟通都不会偏离一个主题，就是市场目前的状况，包括经销商自己的经营情况、竞争对手的经营情况、该市场的房源情况等等，为什么要了解这些东西？目的就是根据这些现状来理清下一步的操作思路。只有有了市场现状的一二三，才能理出后期思路的一二三，这就是市场分析，市场分析到位与否的衡量标准就是是否与经销商产生了共鸣，即把经销商目前对市场的困惑讲了出来，还有清晰的思路能把经销商的困惑打消，这是很关键的，这也是让经销商信任你、信任你的方案的必须要做到的第一步。

　　方案讲解的第二要点是实施路径是否可行？实施路径就是详细的执行思路和计划。这个其实就是针对第一步市场分析所做的详细解决方案，这个可行性需要综合考虑很多因素，比如经销商自身目前的现状，经销商所具备的资源，业主信息储备是否充足，广告资源到位与否等等。总之，实施路径在不背离市场分析所得出的思路的前提下，根据现有资源做到最好就可以了，我们不会也不应强求经销商去做什么，只要经销商在尽最大努力做并用心做就已经达标了。

　　方案讲解的第三要点是方案效果怎么保证？方案效果有时候我们不能单一的以销量来衡量，很多情况下我们做的是积累沉淀的工作，不可能说奥华一进入某个市场，组织一场促销立即就能卖个几十单，那是不切合实际的。所以，我建议方案效果的保底要求是品牌的宣传推广和口碑的建立，不要把销量和订单始终放在第一位上，市场的发展是一个逐步渗透的过程，火候到了订单自然就来了。在这个心理准备的前提下，再去抓几个销量的提升措施，比方说目标客户信息的收集，小区业务人员的配备和培训，家装等其他渠道的联盟等等。方案的效果首先业务人员自己要有信心，而且要抱着有责任去帮经销商组织出一场有效果的活动来定位，亲自的与经销商一起手把手的干，经销商就会更加的信任你。

　　方案讲解结束的最佳效果就是经销商的信心十足，激情澎湃的要着手去做，方案讲解就是给经销商信心，没有信心就会出现经销商不认同、不想搞这种无所谓的心态。

　　政策

　　政策是一种态度。公司为了鼓励经销商去投资谋求发展，而出台一些个奖励政策或者优惠政策，其实目的只有一个，就是表明公司的一种态度，就是对终端的实施效果有信心，对经销商做大做强有信心，对业务人员有能力做好有信心。如果公司都没得信心，那就不要优惠了，市场卖多少是多少，终端做成什么样就是什么样，公司钱也不少赚，那就不用谈品牌了，更没有了品牌凝聚力，我不相信一群乌合之众能打什么胜仗，更别说可持续发展和做什么百年老店了。所以，业务人员要做政策的态度所用发挥到极致，经销商真正在乎的不是厂家给的那点优惠，经销商真正需求和看重的还是奥华能给予他们的希望和信心。

　　政策是一种支持。有很多时候经销商刻意的追求做任何的动作都要求公司给予政策，否则这个动作就不做。这是对政策的认知错误，而且是种畸形心态，因为像上段所述政策不在大小，表达的是一种态度，而这种心态下的经销商有两种情况，一种是实力小，没得钱和资源，你不支持他自己没钱搞，另一种是把政策看成利润的组成部分，想从公司撬取便宜，对第一种情况我们可以根据实际情况探讨，而第二种心态的经销商我们要予以坚决的回绝和思想改造，打消这种想法，这种思想违背了市场的基本规律和厂商公平的合作理念。所以，政策是一种支持，额外的奖励，政策的给与否没有必然性，我更愿意把政策定位到锦上添花的作用上来，那才是政策真正意义所在。

　　目标

　　目标，在这里不是狭隘的销量，更不是狭隘的提货。目标是依据市场整体规划中的各个节点制定的任务，不是简简单单的数据要求，可以是品牌知名度或者美誉度里面的任何一个支撑点，也可以是渠道建设或店面升级的软性要求。而销量和提货是目标达成后的结果体现，是目标达成的延伸，如果你对经销商简单粗暴的只做销量提货要求，很容易引起经销商的抵触和反感情绪，会加深对你的不信任，整个沟通就会出现问题。所以，作为经销商的业务合作伙伴，把目标和眼光放的高一点、远一点，真正从经销商和市场的角度去考虑目标，软性的目标达成了，基础夯实了，销量也就是水到渠成的事情了。目标，一定是我们与经销商共同认同的事项或者数据，不带有强迫意识，只有这样经销商才会最终的信任业务经理。

　　与经销商沟通是业务经理每天的日常工作，通过艺术的沟通实现推动经销商的目标达成是一名合格业务经理必备的基本技能，简单粗暴的传达式沟通即便取得了一定的效果，那些都是暂时的，你始终都无法真正抓牢经销商的心。