尽管远大是一个刚刚进入中国市场的“外转内”企业，但朱佛章认为：“早在08年左右，我就在平时花费大量的时间了解和吸收关于国内家具市场的相关资讯和知识，我记得我偶然看到一句话——70%靠营销，30%靠产品，我认为这句话恰恰是弄反了两者之间的关系，我认为对于一个企业而言，无论面对怎样的市场，产品永远是第一位的。”

　　谈到产品，朱佛章认为，对于产品的理解和认真的生产制造正是外销型企业的优势所在。首先，企业的发展，特别是在面对一个新的市场环境时，产品的定位必须要明确，只有死掉的企业，没有死掉的行业，家具作为一种生活必需品，势必将会长久存在，那么如此庞大的产品类型，哪一个才是企业自身应该选择的？哪一个市场更具潜力？这都是企业在规划产品定位时应该衡量的因素。

　　其次，外销企业面对国外苛刻的，甚至是百般刁难的客户们，通过一次又一次的调整、改革，具备了过硬的产品品质、质量、工艺等制造优势。

　　另外，在外销过程中，企业面对利润空间小，产品缺乏品牌及技术附加值的情况下，不得不在保证施工要求的前提下，尽量缩减及控制成本，朱佛章介绍道：“拿远大来说，我们的生产管理相信在目前国内家具行业中，应该算是比较领先的，早在多年前，我们已经采取生产发料制，取代了过去的领料制，严格控制了原材料的使用效率，即为企业节省了成本，也是一种环保低碳的举措，需知，一个制度的普及执行，不仅仅是制定或者引进这种制度，更为关键的是在团队和企业中形成以这种制度为核心的一种习惯。”

　　从定产定销，到市场、渠道中国被誉为是“世界工厂”，那么工厂就势必是需要等待销售人员拿到订单，在开始生产。这就是外销企业面临的状况——定产定销，言外之意，如果“销售人员”没有订单，或者订单缩水，那么工厂就只能停滞或减产。被动的市场参与情况，是众多外销企业头疼的关键，在整个商业链条中，企业不具备话语权、定价权，大量的利润被国外的品牌或分销商占据，利益结构分配非常不合理。

　　国内市场体量大，企业更熟悉国内的文化及消费者，更易于建立自己的品牌，为产品和制造增加附加值，从而获得更大的利润，对整个商业链条更为主动的把握。但，两者的商业模式和环境却是截然不同的，国内需要品牌传播，需要市场推广，需要设计研发（包括品牌形象等）、售后、服务、渠道建设等一系列新的运营部门。“可以说，中国的市场更加复杂，竞争也更加激烈，我们不仅要适应这样的转变，学习和增设很多新的职能部门，而且更为重要的是要快，对于转型企业而言，人才和团队的组建是产品或品牌定位以后最为首要的工作，没有人就没办法做事。”朱佛章认为企业百废待兴，正是用人之时。

　　“思想转，才是真的转。”“要说经过这一年的经营，谈得上是困难的，就是整个企业思想上的转变，我认为这种转变既是转型成功与否的关键，也是转型路上最大的障碍。”朱佛章表示，“思想的转变，首先要老板转换思维方式，公司的经营模式已经发生了天翻地覆的变化，那么相应的企业内部的所有职能部门都应该要在新的思想指导下去完成工作，可这种思想上的内在的变化，对于很多基层员工而言，是很难理解和执行的。”

　　下一步，远大将会加大企业文化的建设，无论是在制度上还是在人文的关怀方面，希望能够让员工更快地适应企业的转型。

　　新的征程，新的举措，笔者在朱佛章的办公室看到一本产品图册，不同于其他产品图册的地方在于，远大的图册很薄，用户型图的模式展示了各种不同户型的样板间，通过照片、摆放位置、尺寸数据以及价格，让消费者能够更简单地，一目了然地对于远大产品摆放在自己家中的整体效果有基本的了解。这本图册已经超越了一般产品简单罗列的图册，更像是一本家装手册，一本施工手册，更专业更贴近消费者。

　　在被问及该图册的创意从何而来，消费者是否青睐时，朱佛章笑而不语，只是说希望我们能够关注远大未来更多的好创意和新举措，转型之路需要我们不停地思考和创造。