近些年，在厂家来势汹汹的渠道扁平化、渠道精细化的浪潮中，总经销商、总代理开始面临着蜕变和转型。行业人士认为，总经销、总代理是以前厂家渠道管控能力、终端直控能力不强时的产物，待厂家发展壮大后，把对渠道的争夺权把控权，放在越来越重要的位置。目前，大到外资企业的宝洁公司，小到发展中的民营企业，都逐渐把以前的总经销、总代理逐渐取消，或者砍掉原来的总代理，或者把总代理转换成小区域的零售代理商，而陶瓷行业总经销的更新替换也在逐步推进之中。对于经销商中的总代理、总经销而言，难道只能坐以待毙，被动向厂家“缴械投降”吗?如果要继续生存和发展，总代理、总经销的未来之路在何方呢?笔者认为，对于总代理、总经销而言，只要积极应对这种渠道格局的变化，顺应渠道发展的趋势，积极转型，就能走出自己的新路。

　　第一是转型成为物流商。

　　在家居建材行业，很多老的总代理、总经销都成功地往这个方向转型。物流商对厂家的核心价值，顾名思义，就是通过自己的资金实力和仓储运输、货物配送能力来实现厂家要求的物流、资金流的流转。厂家通过物流商的资金实力和物流配送能力，来实现对渠道网络的深度覆盖，并能较好地规避厂家在资金和物流上的不足与风险。对于物流商，厂家一般在当地设立分公司或办事处，由厂家的业务人员常驻物流商所在地，帮助物流商开拓下线网络，帮助物流商进行日常管理，帮助物流商进行品牌宣传、品牌推广、促销活动的开展。厂家对终端一线有较强的把控能力，厂家主要倚重的是物流商的资金实力和仓储、物流配送能力。

　　第二是转型成为渠道商。

　　因为很多新兴的品牌或实力不强的品牌，在发展过程中还会用零售商和总经销商“两条腿”走路的渠道模式。对在一省或多省有较好的渠道开拓能力和覆盖能力的经销商还是给予总代理的授权，目的是利用总代理的渠道优势，迅速开拓出下线网络。对于这种总代理，经销商要迅速地、成功地向渠道商转型。所谓渠道商，不但是一个名字的变化，要求渠道商对下线网络要有较强的控制能力，下线网络对渠道商要有一定的忠诚度，这种忠诚度来自渠道商多年积累的当地商誉、良好口碑、个人魅力、合理公平的利益分配机制等等。对下线网络的控制力的强弱，是渠道商与物流商的最大区别之一。渠道商的下线网络是牢牢地抓在渠道商手里，而物流商的渠道网络是抓在厂家手里。渠道商对厂家的核心价值，就是有一批对自己忠诚的、听自己指挥调度的下线网络。这是渠道商与厂家博弈和谈判的最重要的砝码。

　　第三是转型为品牌运营商。

　　能做到这个级别的经销商可谓凤毛麟角。这是总代理转型的最高境界。品牌运营商与渠道商最大的区别就是，渠道商是本地活，异地死。品牌运营商可以跨区域异地经营，也就是说，品牌运营商，离开自己熟悉的当地市场，到一个陌生的异地市场，凭借自己的团队与品牌运作能力、市场开拓能力，也能在异地把一个品牌的渠道经营的有声有色、风生水起。这要求品牌运营商有非常强大的经营团队和良好的团队管理能力，非常成熟的品牌经营运作能力。这阶段的品牌运营商，对厂家议价和博弈的能力更强，厂家会采用入股、合股的形式，与品牌运营商深度绑定，实现风险共担、利益共享，让品牌运营商成为厂家的长期战略合作伙伴，在重点市场深耕经营或在新兴、空白市场攻城略地，实现厂家的渠道网络战略，配合厂家的渠道网络布局。从物流商到渠道商，从渠道商到品牌运营商，每个阶段对那些打算转型的总代理、总经销商而言，都是极大的挑战。不管是经销商老板，还是他(她)的团队都要做好打硬仗的充足准备。与其被市场趋势淘汰，不如积极地应对市场环境的变化，未雨绸缪，积极成功地向上述三种模式转型，打破总代理、总经销的魔咒，谱写出经销商华丽蜕变的新篇章。