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企业要构建“两大流水线”
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2010-11-05 15:46

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成功的企业必须拥有两大流水线,第一,是生产产品的流水线;第二,是生产人才的流水线,缺一不可!

  成功的企业必须拥有两大流水线,第一,是生产产品的流水线;第二,是生产人才的流水线,缺一不可!

  如果只拥有生产产品的流水线,而没有生产人才的流水线,这样的企业只能是一个原始的企业,长此以往,退化是必然的,灭亡也是必然的!

  如果我们翻看一下那些成功、不成功的企业,我们就会发现,他们在生存期的状况是很相似的,甚至那些后来衰败的企业,还是强于那些后来成名成家的企业。为什么会这样呢?这个问题可以从企业发展的路径中找到答案。几乎所有的企业都是靠着产品、机会、智慧的老板起家的,依靠的第一个产品价值的挖掘,在老板的带领下,企业快速获得了成功,大量的金钱,人员涌向了企业。在这期间,明智的老板很会处理人才、利益之间的关系,他们成功的秘诀在于,愿意将更多的利益与自己的团队分享,这样的作风赢得了大多数人的认可和追随,企业拥有了最初级的团队班底,在这些人的共同努力下,企业进一步做大,甚至上市,每个人获得了应有的回报。而那些对利益没有认清,甚至过于吝啬的老板,要么原地踏步,要么倒闭,这应当是第一波淘汰,这个周期应当是在5~10年之间。

  接下来,企业进入了上台阶阶段,这个阶段企业最痛苦的就是人才匮乏,原来老板一个人干的事,现在需要很多人通力协作才能完成。那些元老已经开始坐享其成了,越来越不听话了,但是新人有没有成长起来,好不容易培养的人又很快流失了,企业一直处于人才短缺的状态中,企业不是没有好的产品,不是没有好市场,也不是没有挣钱的机会,就是没有人去干,眼睁睁地看着发展的机会从身边溜走。抓住机会,抓住客户说起来简单,但是结果发现没有人去抓,没有人去干,更严重的是,老板变老,核心成员在变老,他们已经没有更多的精力,更多的耐心去培养新人了,如果他们倒下了,那么谁来支撑企业的发展呢?它们的经验、知识、技能如何才能传递更多的后来者?如果不能,那么是否意味着所有的人必须重新来过,重新走一遍原来的老路呢?在这个时候,我们才发现,我们引进了现金流水线,生产出了最好的产品,但是我们却没有更多适应这些产品的人,我们的研发能力在增长,我们的生产技术在提高,但是我们培养人才的手段在下降,甚至是萎缩。我们能够生产出优秀的产品,但是我们却生产不出优秀的人才。没有自己的人才,我们的出路又在哪里呢?谁会为企业多年积累的知识、技能、智慧、经验进行传承呢?

  企业的成功绝不是生产产品的成功,而应当是生产人才的成功。因此,企业必须建立自己的“人才生产线”,将企业的文化、知识、经验、技能,通过这条生产线源源不断地传递下去。

  销售队伍的建设是人才生产线的典型代表。多数企业的销售队伍都是自然成长的结果,而不是制造的结果,销售人员的培养是依靠原始的“师傅带徒弟”的方式,而这样的方式是一种简单的“经验”传承方式,这种方式的弊端很多,突出体现在:缺乏系统性、科学性,师傅的传授更多是自身的感悟,是否适合徒弟,本身就是个问题;另外,师傅是否有足够的耐心,有足够的技巧教会徒弟也是个问题。这种简单的经验传承方式,使得所有的知识、经验分散在不同的徒弟个体身上,使每个销售人员必须重复走师傅原来的老路。更为严重的是,“师傅带徒弟”方式是典型的个体传承方式,而不是组织传承方式,师傅的离去,就等于企业经验、能力、知识、技能的消失或者弱化,而且中国传统的亲情传承也会多少影响到徒弟的追师行为,造成整个销售团队的山头意识和流动性过大的问题。这都是一个完善的组织所不能容忍的。要改变这样的局面,那就必须建立企业自身的完善的、强大的销售人员“制造系统”。

  所谓“制造系统”,就是要建立以科学化销售为指导的“传导式、规范化”的销售训练系统,完善从简单的“培——培养”,到“培训(训,训练和强化)”的整体意识的转变。通过这样的培训系统的搭建,我们就可以将企业内部分散在不同人员头脑中的经验、知识、技能,进行科学提炼,然后结合更多来自于经典名著、销售大家的营销From EMKT.com.cn方面的知识、技能的有效提炼提高,并通过内部互相帮助、学习观摩,外部教员的有效贯宣,在这样多次知识传递、模拟实战、销售过程的实际运用当中,在每个学员脑海中形成完善的知识架构、对有效的营销手段和方式能够驾轻就熟,做到“培-训结合、学-用一体”,完成整个传承、凝练、提高的过程。集体智慧需要集体碰撞,碰撞才能形成更多的智慧。

  这样的培训体制不再局限于简单的一师带一徒的传授机制和方式。它不再依赖与任何人的客观存在,一切都集公司集体智慧、技能、经验和更多来自本行业、或者相关行业书本、专家的智慧于整个销售人才“制造链”中。企业因此而铸就一个强大的“人才制造系统”。所有的成企业都有自己独到的人才选聘、发现、培训、提升系统,其中培训也就是人才制造系统最为关键。比如宝洁、杨森、西门子、海尔、远大、华为等等,无不是在人才制造能力上出类拔萃,成为行业的翘楚。就算本土的吉利也在北京建立自己的专门人才培养大学——吉利大学。

  企业的竞争最重视人才的竞争。人才的竞争往往落实在人才的培训上。拿来主义建立起来的队伍,并不是企业的错,也不是队伍的错,关键是能不能,将人才进行转化,消化。将人才的所具有的能力进行有效的“截留、复印、分发”,是企业人人都成为某方面的专才和强才。这样企业就可以从一个靠拿来主义建立起来的队伍,成为“自己人”主政的队伍,这样的队伍,不是“狮子带领一群羊的队伍”,而是“虎带一群狼”的超强团队。

  事实上,不仅是销售领域是这样,企业的所有的工作环节都需要这样,一个成功的企业,一定伴随着成功队伍的打造,企业的发展起始于“多少能人、多强能人”的小团队,企业的最终发展一定决定于“多强能人复制机制、多强人才生产流水线”。

  能培养多少人,能管理多少人——这才是未来企业衡量的最关键指标。

  我们已经欣喜地看到,我们的国家也已经意识到“人才制造”能力对于提高国民经济的重要性,人才是重要的,但人才不能仅仅靠吸引,更要靠“制造”,要创建强大的“人才制造”体系,才能使“人口大国”变成“人才强国”。2010年6月6日公布的《国家中长期人才发展规划纲要》就表明这样的强烈愿望和信号。

  企业不单要打造属于自己的优质产品的制造流水线,更要打造具有企业自身烙印的优质人才流水线。

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