作为一个销售性质的工作人员，绩效是考核员工工作能力的一个十分重要的标准。随着工作时间的增长，员工的积极性会逐渐降低，可以通过改善员工的绩效的方式来提高员工的积极性，这是每一个管理人员都面临的挑战。下面给大家一些体会和建议，提升员工的绩效，希望对管理者们有所启发。

　　一、用人所长_____________________________

　　员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。

　　要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

　　二、加强培训_____________________________

　　通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者像有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

　　三、明确目标_____________________________

　　我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感工作效率会受到影响，同时，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

　　四、建立绩效标准_________________________

　　清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。

　　清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。

　　【注意】清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

　　五、及时监控绩效考评_____________________

　　考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

　　六、及时反馈考评结果_____________________

　　在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，员工也会认为公司也不重视考评。

　　七、帮助下属找到改进绩效的方法___________

　　当发现下属的绩效不好时，仅仅告诉他“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是应该指出他绩效不好的原因是什么，改进的方法有哪些。

　　业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。这时，做经理的应该主动找到他们，分析业绩不佳的原因，并且帮助他们找到改善的方法。如果有可能，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。

　　八、给出改进的最后限制___________________

　　对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，最好在辞退之前再给他们一次机会。比如，明确告诉他，公司再给他一个月的时间，他的绩效必须达到公司的要求，否则，请他另谋高就。这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险，还有另外两个好处：

　　我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他/她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。

　　对留在企业的其他/她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。

　　九、及时激励_____________________________

　　经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情。

　　另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够。正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪(之类)能获得好处。

　　及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给予经济奖励，那样做实际上是在贿赂员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励。

　　十、人际关系_____________________________

　　紧张的人际关系会消耗人的精力，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。

　　对于粗暴的指责，下属会抗拒;但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。

　　十一、充分的沟通_________________________

　　从沟通的主体上来划分可以分成：

　　1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。

　　2、部门之间以及员工之间的横向沟通。

　　3、同公司之外的关联机构的沟通。

　　沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通;正式的沟通包括公司的各个层次的例会;各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等;公司的(电子)公告栏;制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。沟通的效果主要看两个方面：

　　一、是否快速送达。

　　二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。

　　十二、给下属适当的压力也能提高绩效_______

　　这里所说的适当的压力包括：

　　1、批评;

　　2、制定有一定难度的工作目标;

　　3、允许员工犯可以承受的错误;

　　4、合理、合法的解雇。

　　任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，所以要以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏，这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，当我们看到下属犯了错误的时候，也要去批评。

　　比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。但是应当注意的是：

　　1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误(而不是人)给公司、他人带来的损失和麻烦。

　　2、要主动承担作为上司应该承担的责任。

　　3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导(而不是代替)下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。

　　4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。

　　制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。