对于中国绝大部分经销商来讲，是本地人做好本地生意。经销商做得再好，也不会撇家舍业、得陇望蜀，放着好好的经销商不当，去做厂家，由品牌的代理商、经销商转型为品牌的运营商。这种想转型做品牌运营商的经销商在中国经销商群体中绝对是凤毛麟角。

　　因为做经销商、代理商只要是做好一方诸侯即可，主要精力投放在店面和接单上，主要考虑当地市场的营销运作即可，风险是相对可控和更小的，亏了大不了把本钱亏掉，有一天可以东山再起。做厂家——成为品牌运营商，风险相对就大多了，要考虑的因素也全面多了，除了营销，还有战略、生产制造、团队建设、公司化管理等等更复杂和全面的内容，对每个转型的经销商都是极大的挑战。做不好的话，不仅是亏掉老本——一夜回到解放前，很可能一蹶不振。

　　对于想转型成为品牌运营商的集成吊顶经销商而言，要想成功，笔者认为，必须基本具备三个前提条件，成功的可能性会更大些。

　　第一就是要切入选准一个新兴行业。所谓新兴行业，就是在行业的发展初期和成长期切入，而不是在行业的成熟期和衰退期切入。一般在行业的发展初期和成长期，品牌林立，还没有形成绝对的领导品牌，品牌格局还没有完成和定型，行业还没有领导品牌有能力通过价格战等进行行业洗牌。这时候切入行业，一是对经销商资本的要求不是太高;二是品牌竞争不激烈;三是还有较多的空白机会、空白市场可以把握。这对初期转型做品牌运营商的经销商都特别有利。

　　第二就是具有品牌运作的经验。上文提到的这位经销商的亲戚，之所以能转型成功，就是因为他成功代理了一家高端一线建材品牌，在当地市场运作了四五年，积累了丰富的区域市场的品牌运作经验，这对转型成为品牌运营商非常关键。因为品牌运营商也多是通过发展加盟连锁，用经销商、代理商的渠道来进行品牌运作。在一个重点、核心市场上能把品牌运作成功，在其他市场上也可能运作成功，当然需要针对当地市场的实际情况因地制宜。有了在当地市场品牌运作的成功经验，转型的经销商对自己就会有自信，为运作全国市场打下坚实的基础。

　　第三就是形成自己的核心团队。上文提到的这位经销商亲戚，就是在代理一线品牌的时候，积极响应厂家的要求，较早地建立起了团队，并进行了公司化运作，形成了自己的核心团队。在转型成为品牌运营商时，把自己的核心团队——“四大金刚”也带到广东一起创业，避免了创业初期人才匮乏、人才磨合、信任成本高的弊端，迅速让企业走过了草创期的风风雨雨。

　　对有志向转型成为品牌运营商的经销商而言，要想成功，笔者愿意分享两句话：一是品牌运作不是百米冲刺，而是漫长的马拉松，冲劲很重要，但耐力更重要;二是起点并不重要，关键是谁先跑到终点。愿所有想转型成为品牌运营商的经销商心想事成!