4P是经典的营销管理工具，最难把握的就是价格，因为它牵涉到产品盈利与销量的矛盾。不少营销人，在产品、渠道与促销这三个P上禅精竭虑，而到了价格P时，已成强弩之末势不能穿鲁缟的困局。叶敦明发现，除了价格P这个刚性任务难以完成之外，还有一个销售团队的软性使命也不易圆满。企业决策，若是夹在这一硬一软之间，就会窘迫不已，动弹不得。

　　定价体系：营销策略的软肋

　　客户价值源自于客户思维，搞清楚了客户想要什么并不难，难就难在破除自己的乐观轻信与悲观无信这两个极端。在产品方面，企业经常过于自信，总是认为自己的产品是钻石王老五，怪罪客户有眼无珠，怨恨对手投机取巧。事实如此吗？若是有了客观思维与客户视角，产品就不会只是自己的孩子自己爱了。渠道与促销方面，企业则是悲观无信。渠道被经销商把持，促销被终端掐死，销售主动权变成了无奈的迎合。

　　那么定价的表现又是如何呢？客户心理价位、竞争对手价格比对、自身产品体系的需要、盈亏平衡点、成本加成法，这些定价的理论与实践依据，并没有大错，只是跟不上动态的市场发展而已。叶敦明认为，资金的净现值、客户类型价值认知、供应链合作方式、售后服务成本与收益，更是当下定价体系着重考虑的要素。价格体系，是商业模式中的灵魂，其他的都是外形。漂亮的外形，必须要有丰满的灵魂，否则，定价体系这个稻草人，注定会跌倒在竞争的凄风苦雨中。

　　营销管理，专家要变杂家，没有企业经营的综合素养与能力，就无法驾驭营销这趟列车。财务知识，小到管理自己家庭和个人，大到企业管理与社会经济，无处不体现人的经营意识与自控能力。圣经中，要求信徒要管理好自己的开支，入不敷出的人不是合格的信徒。可见，营销管理人员，不仅要算清客户价值这本账，还要算清资金成本这本账。位于营销两头的供应链与售后服务管理，也要纳入到营销人员的管理视野。大数据时代，供应链从配角变主角，成为企业战略生态的重要成员，而售后服务也成为兑现客户终身价值流的开瓶器。

　　销售团队的战斗力：绩效考核的盲区

　　销售总目标、区域分目标、个人目标，是众多企业销售分解的三级跳。此种任务层层下压的做法，基本失去了应有的作用。当个人绩效可以压倒系统效能的时候，以目标分解为核心的绩效考核方式，也许是最直接、最有效的销售管理。而当决策必须以下往上、前端灵活性重于管控的时候，分解式销售管理就会失控。那么，如何走出销售目标分解这种看似数字化、实则随意化的绩效考核误区呢？

叶敦明认为，此种机械化销售模式，必须转型为客户化营销模式。首先，销售目标建立在客户获取的基础上。而客户获取的数量与份额，则取决于客户价值的认知与满足，这牵涉到后面的营销体系的效能；其次，销售目标要与利润率、经营经历、风险系数密切关联。唯销售目标论的做法，看似是要将复杂的事情简单化，实则是在一堆乱麻里面找头绪。再有，销售目标要与相关部门联动。特别是供应、研发、交付与服务部门，他们或许是启动销售的推动力，也可以是持续销售的拉动力。战斗，的确是有士兵主导的，而背后的指挥、保障系统，却是决定前线作战成败的内在力量，销售目标也是如此。

　　还有一个现象值得注意，绩效考核被神化了。数据化管理，是很多由小而大的企业高层最为崇拜的管理武器。人的管理，经常容易走极端，要么是把人当初自动化程序上的工具，要么是放羊式自由发挥（薪酬绩效、股权期权等作为紧箍咒）。只有少数企业能够做到企业文化人性、企业制度规范性的对立统一。究其原因，叶敦明认为这是企业经营信仰的问题。当数据成为经营信仰的主宰时，企业文化与制度只能从内因变外因，信誓旦旦的经营使命与价值观，恰似不诚实的财务报表，诱人处暗藏欺骗。

　　工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。