任何一个有发展前景的新举措—不管是一家独立的企业或是一家知名企业的某项创新—都会遇到一些意想不到的路障。最近，我一直建议企业家和创新者要重视一种现象，即那些看似能走成功捷径的突如其来的商机。如果企业尝试过于频繁，这些机会最终只会成为致命的诱惑。应该如何规避这些致命的诱惑，请参考以下几则案例（基于保密，文章采用了化名）。

　　比尔依靠风险投资商的资金支持，运营了一个为美国专业机构服务的新公司，并以此实现了创收的目的。第一年，该公司承担了两个实验项目，预期该市场将有几十亿美元的规模。但是，几乎在同一时间，有人给比尔提出了一个非常吸引人的建议，在美国以外的英语母语国家提供类似的服务。因为想到自己的业务能够盈利，同时涉足海外市场，一旦成功，就可以让自己更有实力和信誉，所以比尔无视新业务的挑战性，以及新业务与自己原有商业模式之间的差异性，硬是要开拓海外市场。之后，比尔与一家机构合作，创建了一个规模更大的国际性网站。但是，突然间，比尔发现自己陷入困境，新的业务和原有的业务相差太远，甚至危及到比尔在美国开展原有的业务。

　　在这个案例中，似乎有一个非常诱人的机会，看似和原有的业务关系密切。但是危险在于，这个机会将消耗你所有的时间和精力，进而危及你之前的核心业务。

　　玛丽的情况略有不同，虽然最后面临类似的困境。玛丽一开始管理的是一个非营利性机构，有着充足的创建基金，还有一个引人注目的董事会。这家机构的工作是在卫生保健行业倡导传播FromEMKT.com.cn创新。这本来是一件众人都支持的好事。但是，随着一些项目的运作，人员剧增，但却缺乏明确的目的性。因此，很快这家机构关注的不是如何支持创新，而是如何筹集资金。这家机构的资助人感到困惑，不清楚该机构能为创新做出什么贡献，进而导致私人资助减少，该机构难以为继。

　　讽刺的是，原本以为是成功的机会，恰恰是所有问题的来源。企业家面临各种诱惑，这些诱惑可能来自于投资者、捐助者、潜在合作伙伴或其他企业家。面对这些诱惑，企业家可以采取以下行动：

　　建立一套原则，以便适时对机会进行判断：分析新机会带来的利与弊，但要明确自己的底线以及发展方向，确保新机会和现有业务能够并行开展，并能起到加法的作用，有一致性，能够被复制推广。战略不仅仅是做什么，同时意味着不做什么。

　　证实那些必须证实的观念：大多数人都是具体化的思想者，他们会把第一次遇到的项目当做商业机会—正如比尔的战略扩张一样。但这种做法十分冒险。重要的是给新机会做一个雏形，至少要预测未来的发展方向，这么做的同时要切记客观现实。譬如，如果你想找合作伙伴，那么至少找到一个。有时候，如果资金的来源会扰乱原有的业务，不要向“钱”看就是一种明智的选择。

　　坚持既定的原则：针对项目设定目标并坚持方向。观察家发现，人们通常会降低对创新的要求，只采用自己熟悉的方法，使用自己原有的语言。有些方法适合初始阶段的工作，但是如果你没有很好地了解自己的核心业务，你就有可能因为一些不适合的商业机会而分心。

　　不要与世隔绝：创新者的学习力要强，但是不要将自己孤立起来，不要只和拥护自己或奉承自己的人来往。柯达败落是由于以某个决策者为中心，而不是像硅谷那样，允许个人对未来保持不同的看法并将不同的观点融合起来。