品牌再定位对于企业来说很可能是一件痛苦的事情，因为当定位这一基石发生改变时，整个品牌大厦都可能会受到影响。所以，对于具有积极意义的品牌再定位，企业可能会“高调”进行，此时调整品牌定位也是一次绝佳的营销传播机会，更是提升品牌形象的绝佳时机。诸如延伸品牌定位，对未覆盖的目标客户实施有效覆盖；收缩品牌定位，实施专业化归核，提升品牌核心竞争力；或者把品牌定位高端化，即品牌定位从中低向高端延伸，这样有利于提升品牌形象。而当品牌遭遇挫折后进行品牌再定位，或者品牌定位发生颠覆性改变时，企业则常常会采取隐蔽办法进行暗自调整，以尽量降低品牌定位调整的负面反应。

　　对于品牌再定位，主要有六大核心操作术：

　　定位延伸

　　定位延伸是增加品牌覆盖，这包括很多方面：品类延伸、价格延伸、客户群体延伸等等。通常来说，定位延伸对品牌具有一定伤害，通常会对品牌起到一定的稀释作用。在此，我们不妨来剖析一下：品类延伸实际上就是品牌延伸。价格延伸会使一个品牌的价格带更加宽泛，这样会使品牌在市场定位上模糊，并且价格向低端延伸，还容易有损品牌形象。对于客户群体延伸，如果在营销实践中证明先前的品牌定位未做有效覆盖，或许有益。每一种品牌都代表一种生活方式，都要卖给特定的一类人，而这一类人具有相同或相似的价值观，以及近乎相同的生活方式。

　　定位紧缩

　　实际上，定位紧缩通常与定位延伸相反，是一种品牌收缩行为，诸如品牌下的削减产品线、缩小目标客户覆盖等等。品牌定位收缩无论企业是被动的，还是主动而为之，通常都是一种有利于品牌发展的经营行为。

　　中国纺织服装的领军企业雅戈尔就进行了品牌定位收缩。由于雅戈尔品牌(包括金色雅戈尔和绿色雅戈尔)涵盖了高中低档产品，产生了品牌定位不清晰、向高档发展受到制约等问题，重新将雅戈尔品牌定位于企业家商人、政府公务员、工薪白领阶层，并酝酿另外推出一个品牌负责中低档市场，成熟后退出低档市场，而雅戈尔品牌专注中高档市场发展，仍以西服、衬衫作为主打，并辅以休闲商务系列。

　　定位转移

　　定位转移有两种情况：第一种是品牌定位向关联群体转移。即打破类别的传统界限，使产品脱离了原有的品类，而与一个新的产品类别建立关联这样可以改变与竞争对手的竞争规则。我们知道，对产品购买可以产生影响力的有建议者、影响者、购买者、使用者。比如，脑百金的购买者往往不是最终的消费者，购买者往往把脑白金视为“礼品”。很多产品都具有这种特性，诸如抗癌药品。直接向癌症患者叫卖是不理智的，因为癌症患者通常是非行为能力人，并且家属为了配合治疗，常常会向患者隐瞒病情。所以，在营销上把定位瞄准实际使用者（消费者）的关联性群体，通过定位转移来拓展市场。

　　还有一种情况，那就是在原有品牌定位的基础上，适度继承，适度转移。作为中国移动通信市场的后来者，中国联通于2002年推出CDMA，并对CDMA的推出曾经寄予了极高的期望，最初联通对CDMA的定位是中、高端人群，希望通过抢夺高端市场，实现战略突围。但是，并未能有效获取高端客户，相反，客户主要为中低端客户。为此，联通意识到对CDMA品牌定位的错误，并调整为中低端定位，希望运用新市场策略扭转败局。

　　定位下沉

　　一个品牌定位是否恰当，要视其经营环境而定，与经营环境相适应则恰当，否则为不恰当。当然，经营环境包括政治环境、经济环境、技术环境、文化环境、市场环境等诸多方面。面对全新的经营环境，一个品牌要想获得生存与发展的空间，或许就需要做出适应性再定位。

　　有一种非常典型的情况，那就是跨国品牌进入其他国家市场时，要进行品牌定位调整，或者说要实现品牌定位本土化。海尔集团CEO张瑞敏提出“国际化就是本土化”，说的就是这个道理。1990年，全球最大的匹萨品牌必胜客进入中国市场，发现原有的品牌定位并不适合中国市场。在国外市场，必胜客的定位原本是意式简餐厅，目标消费者就是想在最基本的快餐之外寻找一些新鲜口味的普通大众，但是当时国内的工薪家庭尚无能力消费必胜客。于是，必胜客将定位调整为了高雅时尚、代表西餐文化的聚会型餐厅，目标消费者也改为了中国的高收入人群。

　　还有宝马品牌，在欧美国家市场上，宝马作为运动和操控性能突出的豪华轿车品牌，宝马的定位是“喜欢享受驾驶乐趣的专业人士”。但是，这一品牌定位在中国市场上，却没有充分显示出其优越性。在中国，宝马却被认为是暴富阶层用来炫耀身份的道具。在销量下滑的现实下，宝马终于意识到中国市场的特殊性。对于中国“喜欢享受驾驶乐趣的专业人士”来说，宝马品牌的高价位是一个很大的购买与消费壁垒。如果宝马背离市场需求照搬其在欧洲的定位，会造成更多目标用户的流失。为此，国产宝马在2005年进行了最高10万元的价格下调，以求走出“有钱人”的奢侈品，甚至是炫耀性的奢侈品的定位，将它的目标客户群重新定义为有知识有品味的成功人士。

　　定位颠覆

　　这是指彻底改变原有品牌定位，也可以理解为把原来的品牌定位推倒重建，从而获得新的市场。或许有人会问，这样的180度大转弯，甚至对过去定位彻底予以否定，品牌再定位能成功吗？其实，这种情况无异于在一个新领域打造一个新品牌，而原有的品牌定位在重新定位后，原来的品牌定位对新的目标客户群体影响力微弱。所以，这样操作具有一定的现实性，拥有获得成功的几率。

　　诸如，在20世纪20年代，万宝路香烟刚刚推出时，是以女性群体作为主要的目标消费者的。当时的万宝路口味清淡而柔和，香烟嘴也被染成了妩媚的红色。不过，女性消费者并不买账。万宝路从1924年问世，一直到上世纪50年代，在市场上始终默默无闻。后来，万宝路进行了重新定位，转而以男性消费者为主体，广告也着重强调万宝路的男子气概，塑造出美国人心中的“硬汉”形象。结果，新万宝路甫一推出，就大获成功。

　　定位排除

　　品牌定位一定要清晰明确，此就是此，彼就是彼，绝不能彼此不分。如果在品牌原始定位彼此不分，就是定位模糊，那么就需要通过再重新定位来分出彼此，非此即彼，非彼即此，这就是品牌定位上的排除法，剔除品牌定位中的不合理部分。在现实经营中，很多品牌在品类定位上含糊不清。

　　就拿保健酒来说，很多企业都困惑：是应该当酒卖，还是应该按保健品来卖。然而，成功的经验告诉我们，保健酒企业应该以卖酒的心态来做市场，而不是以卖“保健品”的心态来做市场。“劲酒”的成功，与其明确的产品品类定位密不可分，即“劲酒”不是一般意义上的保健品，而属于酒的范畴。再如，Lucozade过去常常被认为是一种药性产品，公司通过重新定位，推向注重健康的顾客特别是运动员，从而使得Locozade成为英国头号非可乐型饮料。