1．找对好产品

　　研究表明，经销商的盈利能力，大约60%以上取决于对产品的正确评估和正确组合，只有不到40%取决于自身的资源和运营能力，经销商的资源和经营能力，并不是成功的全部关键因素。

　　对经销商来说，选一个具有"自身销售力”的产品，不用完全依靠广告、促销等其他资源来拉动或推动市场。是我们市场致胜的首要！

　　2．经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变

　　对于经销商和制造商相互之间制衡，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变。转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最具有增值可能的业务群

　　在目前，在很多厂家和商家眼里，视服务为成本、视服务为负担、视服务为鸡肋、视服务为噱头地还是大有人在。难道服务就真地只意味着没有回报地付出吗？。例如，几年前对待空调的售后安装，经销商认为费时费力推给厂家，自己只卖不装；厂家那头是地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而安装一台空调地回报，现在某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。

　　3．深度分销

　　经销商的最大缺陷在于终端管理、客户管理、物流管理和信息管理。很多经销商由于观念、人才以及营销技术缺乏的原因而实施粗放式经营。粗放式经营的最终结果是终端缺乏控制，物流无法顺畅，信息严重流失，——经销商仅仅是大型的贩卖者或者中间商。在这种粗放型经营模式中，大部分经销商在市场高度成熟、同质化竞争激烈，消费者消费观念日新月异的市场中依靠传统的餐饮、批发、零售网络来实现产品销售。——这就是为什么很多经销商感慨生意一天比一天难做的原因之所在。在竞争激烈的快速消费品终端，深度分销的意义不仅仅在于控制销售过程，掌握竞争动态。更重要的是，深度分销建立起快速消费品品牌稳固表现平台，建立起封闭的分销系统，为品牌的销售表现创造良好的硬件设施。

　　?积极开拓周边市场

　　经销区域的划定存在许多盲点，一个消费品的品牌一般情况下比较难作到在某一区域市场全方位占有。因此，经销商不能局限于自己所在的城市，而应该积极开拓周边市场，开发更多的经销商。鉴于这个原因，区域市场的经销商可以以积极的姿态来开发周边市场，开发自身势力范围内的农村以及邻近的区域市场，加大网络的覆盖面，在更广阔的区域市场做更多的精耕细作的市场深度分销工作。

　　?加强对新商业形态的网络建设和网络管理

　　超市、大卖场已经形成当前零售业的重要的销售通路。加强占有这一新兴的商业形态对于经销商来说意义重大。主要体现在超市终端对市场的影响力上。调查研究显示，超市、大卖场以及连锁超市的快速消费品销售已经占据的大众消费的60％以上。因此，经销商必须在新商业形态的拓展和网络建设上形成一套完整的管理模式。以规范的管理和完善的终端维护来完成对新通路的占有，从而实现产品覆盖、产品生动化表现的最佳效果。

　　4．通过资本运营形成赢利模式

　　由经销商和厂家共同出资组建新型营销公司。由厂家派销售主管为经销商做职业经理人，一切管理和运营均由职业经理人负责，经销商是董事方，只提供资金，每月检查一二次工作，提出一些意见，坐收赢利。也是经销商通过资本运营形成赢利的一种模式之一。