企业具有两面性，分别针对外部市场和内部协作。虽然没有绝对的划分，但为了管理方便，依然可以划分为营销团队与非营销团队，其中不以营销为主要职责的人员主要是技术型的和提供后期保障的人员。

　　一、背景：

　　1、相对非营销团队，营销团队需要处理的事情比较多。

　　从公关广告到会议营销，从客户开拓到客户维护，从提案到应对投诉，从签约到催收应收账款，从直接客户到渠道筛选与关系建立、从合作模式的切磋到合作关系的落地，等等。

　　即使仅仅在会议营销领域，营销团队要进行前期的策划，会议资料的整理、设计与制作、资料的跟进与效果评估等等；即使在媒体传播的过程中，营销团队都要充分考虑预算制定与媒体档期的计划与安排，媒体投放执行、媒体投放相关图片、文字与视频等资料的设计、制作与归档管理等方面的事情。

　　即使在投放之后，都未必会有立竿见影的效果；即使有效果，都需要有动态调整的机制。即使在客户从潜在的客户成为签约客户，都会在合作执行过程中有很多需要解决的问题，需要处理的危机，需要安抚的投诉，需要催促支付的应收账款，甚至会有相应的纠纷，给企业带来潜在的诉讼风险。

　　2、相对非营销团队，营销团队人员规模相对比较少。

　　在起步与成长阶段，很难支撑整个公司在房租水电、管理运营以及庞大的人员和财务支出，更不要说对未来形成沉淀与增值了。任何一个企业跟市场之间都有紧密的依存关系。

　　平台搭建与维护、后勤保障、协议执行等等，工作职能与工作内容相对单一，所占用的办公场地、设备等都相对较多。这不是某家企业的特例，而是极为普遍现象。

　　3、企业需要建立全员营销的机制，所有员工向外看。

　　营销是个系统工程，更需要落实到细节，但更多的是看结果。

　　所谓营销结果，不是做了多少宣传，花了多少经费、见了多少客户、有多少协作伙伴，甚至不是意向签单客户、不是协议金额，甚至不是已经支付的款项，因为任何一点细微之处没有照顾到，都可能给企业带来难以弥补的损失，而那损失最终都会落到每个员工的头上。

　　只有树立全员营销机制，才能让每个员工都形成主人翁意识，不仅局限在本部门的利益和角度去考虑问题，形成并强化其全局观念，更为深刻地意识到自身所处的环节，在企业整体流程之中，会有什么样的重要性，并进而产生更浓厚的职责感、荣誉感与敬业精神。

　　每个人的营销意识不仅可以使得其在本职工作之中拥有更强的竞争优势，更可以让其在行业的职场竞争中逐渐积累相应的优势，让自己的职业生涯成功的概率更高一些。

　　4、营销团队的力量，不仅关乎企业利益，更关乎每个员工个人利益。

　　假如不能把内部打通的话，那么就无法实现真正的协作。

　　当营销和内部支撑构成脱节，就会在很大程度上在团队部门之间形成怨言，直接导致企业内耗，并给企业带来严重的人员与资源浪费，这种情况在企业管理实践之中比比皆是。

　　当营销与非营销团队明显出现失衡的时候，非营销人员多了，难免会出现“等靠要”的被动心态，工作的感觉相对枯燥，工作所形成的感悟与经验相对闭塞。

　　不管是谁的因素，假如企业内部效率低下，企业的订单难以满足其生计的要求的时候，就会心生怨言，或者人浮于事、无中生有，甚至萌生去意，更有极端的，会为竞争对手服务，以赚取更高的利益。更主要的是，这会导致内部之间协调性差，增加彼此之间的质疑、抱怨与不信任，会让企业从内部发生溃烂。

　　全员营销机制，是企业管理制度与成长基因中最为重要的组成部分，如此机制不仅可以让高管与投资人摆脱人为的职责设定所带来的困扰，摆脱在市场营销之中的不利状况；同时也可以让员工更充分利用自己的工作时间，更为高效地成长；在中层之间增加彼此协调的机制，提高职能部门之间的换位思考与和谐共荣。

　　任何一个企业都跟市场之间有紧密的依存关系，非营销职能的工作内容相对单一，工作的感觉相对枯燥，工作所形成的感悟与经验相对闭塞，更主要的是，假如效率低下，企业的订单难以满足其生计的要求的时候，就会心生怨言，或者人浮于事、无中生有，甚至萌生去意，更有极端的，会为竞争对手服务，以赚取更高的利益。

　　假如不能把内部打通，那么就无法实现真正的协作。当营销和内部支撑构成脱节，就会在很大程度上在团队部门之间形成怨言，直接导致企业内耗，并给企业带来严重的人员与资源浪费，这种情况在企业管理实践之中比比皆是。

　　全员营销机制的导入有一些前提。首要的前提是明确各自的方向与目标；其次是明确自己的工作职责，主要工作职责与辅助工作职责，第三是明确自己的领导、下属与协作伙伴。

　　当企业难以承受外部兼职人员所带来的财务压力，或者觉得在整合外部资源的时候效果很难评估，让自己的内心比较迷茫的时候，内部资源就是优先整合的内容。

　　1、分清职责和工作方式：所谓全员营销并不是让所有人都专心于对外营销，更不是让所有人都跑出去拉业务，而是结合自身主要工作方式，“捎带手”地去做营销与客户管理之类的工作。

　　比如电话营销、比如客户服务、比如网络营销、比如撰写与整理以营销传播为目标的相应文案与软文的素材，在客户提案的方面，提供跟网络营销、技术服务以及客户服务有关的思路与内容，比如参与跟营销有关的内部会议，就技术等相关事情，在客户来公司访问的时候，参与会面和讨论。

　　2、是双重领导的问题：在企业内部，不以营销为主要职责的人员（简称非营销人员）都有自己的职责，都有自己的顶头上司，既然营销是TA们的辅助工作，那么就必须在份内工作完成的基础上才去从事的工作，这就牵涉到时间管理的协调上。

　　非营销人员的工作是可以遵循见缝插针的原则的，比如双重领导之间约定，非营销人员，每个人每天拿出2个小时左右的时间，来从事跟营销有关的工作。

　　那些工作内容和跟进由营销部门来进行，主要职能的领导负责协调相关时间，并定期进行相应的工作汇总、分析与调整。

　　3、是相应的奖励机制问题：非营销人员所从事的与营销有关的工作，有些是直接带来效益的，有些是为营销效益所提供的支撑与基础，企业需要额外拿出相应的资金对这种工作进行奖励，毕竟这些并不是TA们的主要工作职责。

　　相应的奖励分配与落实，在与营销领导进行充分沟通的基础上，由非营销人员的主管领导负责执行，其中直接带来效益的（比如在介绍并做成业务方面起到关键作用的）给予大额度奖励；对于那些为营销传播提供支撑的提供基本奖励，还可以树立相应的协调模范与典型。这个制度化建设也是全员营销机制的核心。

　　全员营销机制，是企业管理制度与成长基因中最为重要的组成部分，如此机制不仅可以让高管与投资人摆脱人为的职责设定所带来的困扰，摆脱在市场营销之中的不利状况；同时也可以让员工更充分利用自己的工作时间，更为高效地成长；在中层之间增加彼此协调的机制，提高职能部门之间的换位思考与和谐共荣。

　　当营销团队明确了自身的职责，把自身的潜力充分发挥出来，善于整合外部的优质资源，也可以形成机构成长的良性循环。