捆绑强敌手脚

　　市场竞争既是综合实力的竞争，也是空间、时间和策略组合的竞争。

　　首先，一线品牌虽然实力强大，但具体到某个作战区域，他投入的兵力资源不见得比小品牌多，这就是我们空间上的优势；

　　其次，一线品牌的决策可能更精准，但环节繁杂，行动臃肿，这就为小品牌赢得了时间上的优势。

　　最后，一线品牌进攻某一区域，往往并不是不惜代价地投入，而是利用其品牌优势最大限度地调动了市场资源（比如经销商资源、终端资源、媒体资源、行政资源），如果我们在竞争中很好地利用策略，破坏它调动这些资源的过程，阻止其发育渠道，延缓其建设终端，封锁其开展团购……其综合竞争优势也就很难发挥。

　　笔者曾经参与过跨国企业对地方品牌的收编，也曾指挥过地方品牌对抗行业巨头的根据地保卫战，笔者认为：只要产品品质过硬，资源融合到位，策略运用恰当，大品牌不是不可战胜，至少可以平分秋色、各得其所。

　　强攻落地难

　　J品牌是国内地方白酒品牌，年销售额5亿元，在F市占有率70％以上。其对手G品牌，年销额40亿以上，与J品牌是同属一省。2008年，G品牌携全国市场高歌猛进之余威，想一统省内市场，大举进攻J品牌根据地F市。

　　J品牌团队有效整合资源，成功运用“七字剑诀”，城池固若金汤。下面结合当时的攻守形势，解读一下怎样利用这七招化解强敌的进攻。

　　剑诀一：气。

　　有备而来的大品牌，更相信“攻心为上，不战而屈人之兵”，所到之处最善使用的是“攻心战术”。比如常常在市场上散布如此言论：“我们是上市公司、跨国企业，这个市场迟早是我们的”，“这个小企业很快会被我们收购，谁先合作谁先受益”。

　　大品牌甚至会主动派员与对手的各层级销售人员接触。一时间，从业务队伍到渠道、终端，都会面临巨大的思想压力，总有人会左顾右盼，抵抗起来不是那么坚决，市场防线一冲就垮。

　　在G品牌计划在F市招商的时候，防守方J品牌就分级召开了多次鼓舞动员会。告诉全体将士和经销商：我们有信心、有决心打赢这场战争，我们愿意投入更大的资源，愿意投入更好的产品、愿意加强我们的服务，并把这次强敌入侵作为一次提高业务技能、凝聚团队精神、提高服务水平的契机。营销士气从此变得更高昂，对市场信息的了解变得更透彻。

　　在很多攻防之战当中，失败方往往首先败在对敌人的失察以及无照应对。

　　剑诀二：引。

　　在竞争中我们要引导竞争的方向，不要让竞争对手打击到我们的优势区域或优势产品。我们可以把战火引开，也可以把市场细分（比如主打高端、中端、低端中的某一个档次，或某一个消费群体），在局部中树立优势，即错位竞争。

　　F市主流消费的价位水平是98元～128元/瓶，J的主打产品“J十年”价格是108元/瓶。G品牌进攻F市，选了三支产品：一支38元/瓶（这个价格带产品J品牌有好几支，G的产品没一点胜算，在此不表）；一支“G十二年”，128元/瓶，目标直指J核心产品，而且利润与促销空间更高；一支“G十五年”，148元/瓶，用以树立形象（只有在这个价格带的产品取胜，它才能算占领市场）。

　　“J十年”是J的现金牛产品，为了避开在这个价格带上的拼杀，于是J快速推出“J十六年”，售价148元，并大做广告和促销，开展一系列的赠饮和品鉴活动，把战火引到148的价位上来。如果去掉促销和奖品，“J十六年”价格还不到128元/瓶，不仅打击了对手的“G十五年”产品，也压制了对手的“G十二年”产品，更重要的是保护了“J十年”产品。

　　剑诀三：压。

　　即终端压货拦截。此招看似常规，但做与不做，结果差距很大。

　　为了防止对手在终端铺货，J品牌采取了一劳永逸的措施，在糖酒会前，与各终端签订年度达量奖励协议，签协议与不签协议价格相差6元/瓶，如果提前付款还有更大的奖励，此举让40％的终端都与J品牌签了年度合作协议，给对手的铺货制造障碍。

　　剑诀四：封。

　　对手仗着品牌优势、利润优势，一进入市场就大举操作团购，企图在单位、机关和意见领袖阶层能建立品牌基础。而J品牌是当地利税大户，在同等条件下理所当然地应该受到地方政府的支持。于是，J品牌联合酒协、工商联、经委，邀请政府领导召开多次会议，强调支持地方企业，政府一二把手均明确表态要求各单位优先采购地方产品，公务招待使用地方产品优先报销……J品牌还与当地各大单位、协会建立年度合作关系，提供内部订制产品，进而封杀了对手的团购市场。

　　剑诀五：盯。

　　对手G品牌一进F市场，J品牌就实行了片区承包制，盯紧每一个渠道客户，对可能被对方拉拢的渠道客户实行隔天拜访制，发现有终端进货，就多方面做工作，给以最大的优惠政策，签订长年合作协议，最终把这些终端客户拉回来。即使拉不回来的客户，也提高了他们与G品牌的谈判胃口，影响其销售积极性。

　　剑诀六：粘。

　　对方毕竟是强势品牌，进入市场以后，很快取得了一定的铺货率，接着他们开始做促销活动拉动，比如：在卖场做买一赠一，在酒店搞抽奖活动，到各大单位做免费品鉴，想以此启动消费者。

　　针对他们的活动，J品牌采取了粘住、跟进的策略：他做买一赠一，我们就做买一赠“1加1”；他上抽奖，我们就上每桌赠送；他做免费品鉴，我们就做品鉴再赠送。死死粘住对手，让其促销效果化为泡影。

　　对手实力再强，也不可能是无限期促销。由于我们的跟进，对手的促销活动基本没取得明显效果，他们的终端也没有了二次进货的积极性。

　　剑诀七：掐。

　　面对强于我方数倍的对手，我们从哪里进攻才能打击其要害、掐住其七寸呢？

　　G品牌进攻F市，是通过经销商来运作市场的。J企业再小，也比经销商的实力强，更关键是，经销商的坚持一定是有限度的。

　　G品牌虽然愿意大力支持市场，但所有的费用都需要经销商垫付。G品牌的报账程序复杂，而且多是给货不给钱。

　　由于J品牌采用上述的几大竞争策略，让G品牌的经销商不能形成有效销售，库存压力增大。由于一家客户销量有限，G品牌又萌生了寻找团购客户的想法，这又让原经销商心存不满。

　　J品牌乘机动用多种关系对G品牌经销商游说，仅大半年时间，这家经销商就与G品牌分手了。经过两年的攻防，G品牌换了两位区域经理，换了三家经销商仍然没有占领F市场。

　　综上所述，笔者认为：大品牌虽然实力雄厚，它的资源也要一批批地投向市场，而且总是需要试探的时间，厂商之间总是需要磨合，业务人员总是需要业绩……在一定的时间和空间内，除了品牌拉力，行业巨头并不见得拥有绝对优势。前提是我们要在特定的时间、空间内，充分整合资源，及时把握战机，运作手法足够灵活。