早在十五年前令人印象深刻的某一天上午，我突然接获一通电话，来电的是我个人往来的外资银行理财专员，她礼貌地告诉我，由于我在该银行的存款金额不足10万美元，她“要求”我补足，不然就得对我加收手续费，或请我结清金额后退出该行的贵宾账户，转为一般的账户……在十五年前的当时，尽管她的通知极为含蓄委婉，但我的反应仍然是非常意外而恼怒，这笔钱作为存款或理财之用，我并没有得到什么利息，难道我这样存钱你们银行还不要？还要赶客人走？这合情理吗？这是一个服务业该有的态度吗？……总之，在一堆不满情绪下，我本着“此处不留爷，自有留爷处”的率直，愤愤不平地清算走人，另找了一家愿意为我提供类似贵宾服务的本国银行。但是，我心中的狐疑却一直存在着：他们为什么要这么做？他们为什么敢这么做？他们怎么敢这样对待客人？他们一家国际顶尖的外资银行这样说“不”，而本国银行却欣然接受，差异到底在哪里？

　　银行规定存款门坎这种事情，十五年后的今天俯拾皆是，人们也开始习以为常，也开始理解其中的原因，也开始接受这个普遍的现实，也不再觉得这是什么荒诞离谱气人的事。就事论事，这个源自外资银行的做法，是很正确的，因为一个金额不高，偶有小金额出入或是几近停止的账户，银行背后所必须付出的维护与管理成本仍然存在，在将本求利的精算下，银行这样的选择不是他们头脑不清楚，而是他们的头脑异常清楚，他们异常清楚他们的成本水平，也异常遵守他们必须坚定的获利原则。所以，前述“赶走”客户的做法，正是他们根据自己的市场策略与定位做出的正确行为，也表示他们的管理、顾客筛选以及竞争能力达到了一定水平。

　　当企业陷入似乎永无止境的市场占有率的竞争时，盈亏好像变成次要的选项。诚然，市场占有率的竞争是企业面的必然事实，但必须要谨守“适可而止”的原则，而不能总是打着抢市场的旗号，牺牲了企业该有的获利。众所皆知的，获利是一般营利组织的天职，然而，许多公司并不敢把事事要求利润放在嘴上，好像企业赚取利益是偷窃一般。要知道，不获利违反了企业存在的意义，伤害了股东的利益，更是对顾客的欺骗。一款不获利的产品或服务，必然无法持续久远，对顾客的承诺与责任，自然也会无疾而终，所以，营利组织做不获利的事，对股东、对员工、对顾客都是不负责的行为。企业针对顾客的赢利策略，必须通过以下两个关键步骤进行。

　　掌握顾客真实的贡献与价值

　　这是关键的第一步，它包括两大部分。①掌握顾客的真实贡献数据。我可以断然告诉大家，绝大部分的企业，特别是未实施作业成本法（ActivityBasedCosting，简称ABC成本法）者，他们所掌握到顾客的贡献数据，都存在严重的扭曲与误导，简单来说这些数据其实是错误的。因为该顾客的贡献净额，可能没有扣除该分摊的直接服务成本（如联络成本、合作推销成本、交易信用成本、订单成本、渠道成本），还可能没有扣除其他应该分摊的管理费用（如外围的营销成本或商品的开发成本等）。或是虽有扣除虽有分摊，但扣除和分摊的基础是根据错误的人头或营收比例关系，使得“不付费的使用者”被错误认定为有贡献，导致顾客的真实贡献是个谜团与错误。②掌握顾客的终身价值。掌握顾客现在的贡献状况、未来的贡献潜力，以及其总体顾客成本后，即可简易演算出顾客的终身价值（顾客的终身价值＝平均交易价值×每年的采购次数×期望的消费年数），然后把顾客第一次最昂贵的取得成本，与此后逐次消费的维系成本平均分摊于其有效的消费生命期间，最后便得以将顾客清楚的区隔成Champions（高收入、低成本顾客）、Demanders（高收入、高成本顾客）、Acquaintances（低收入、低成本顾客）与Losers（低收入、高成本顾客），然后采取不同产品与服务策略。

　　采取不同产品与服务策略

　　针对Champions（高收入、低成本顾客），考虑长期留住顾客的捆绑消费、扩大销售的产品组合以增加消费、主动提供优惠与折扣，提升客户服务的实质内容或附加价值。针对Demanders（高收入、高成本顾客），设法稳住顾客并检讨服务流程与支出、增加交叉销售的机会，以试图摊平已投入的顾客高开发成本。针对Acquaintances（低收入、低成本顾客），改变销售策略、尝试性投入优惠诱导、“道德劝说”以增加顾客忠诚，这群人正是待开发的不确定客群。针对Losers（低收入、高成本顾客），勇于重新定价、设立消费门坎、检讨产品或服务的替换取代性、展开必要的精简检讨等等，直到最后的拒绝顾客。

　　以作业成本法界定出的顾客价值或贡献度，倘通过Excel中柏拉图（或称帕累托图）的分析，会神奇地找出顾客贡献度里的20/80原则（即少数的重要顾客，贡献了企业大多数的价值）。所以，企业在有限的资源条件限制下，必须对重要的顾客用对策略，同时也要对没有贡献的顾客，做出抉择与淘汰，不然，不但侵蚀了利润，更会因为资源配置不公，以致不能为重要顾客提供更好的服务。

　　“常胜军的诀窍不单是在于骁勇善战，更在于精准的选择战场。”因为清楚自己，而拒绝顾客；因为定位鲜明，而聚焦核心。日前在台北的一则新闻专访节目当中，报道了一则台币39元（约合人民币8元）盒饭的故事。在盒饭竞争激烈的台北地区，随便一个便利商店大量生产的冷藏盒饭也要这个价位，而一般小吃的盒饭要50元到100元（约合人民币10元到21元）不等。台币39元盒饭的老板经营的有声有色，电视台便找老板访问取经，探寻经营的秘诀。充实有料的39元盒饭有丰盛的三菜一肉，老板每天掌握最划算的原材料，每天不同，但都是根据当天市场交易时价最新鲜但低廉成本的状况来决定菜色，顾客订盒饭不得挑选菜色或换菜，一律标准化的盒饭，订购时也一律要求排队购买绝不外送，老板坚持反对任何“违反标准”或“附加价值”，以免造成不敷成本。一次，一位顾客因为无法停车，只好将车停在门口，打算不下车买了就带走，老板也坚持不准，除非顾客自己下车排队购买。老板还说，若接受这一位停车不是依序排队的顾客，会影响到其他排队等待顾客的权益。老板的做法，正是掌握了“清楚成本水平→掌握并实时根据原料动态成本做出反应→筛选并拒绝侵蚀利润的所有服务或作业活动→清楚定位产品并坚持贯彻”这几项关键原则。一分钱一分服务，教育消费者，而不是一味迎合消费者那永无止境的额外要求，盒饭老板看似不近人情的拒绝动作，包含的是深远的管理意义与独特的竞争力。

　　懂得坚持或拒绝，并不表示没有弹性，而是该坚持的很坚持，该柔软的很柔软，这种柔软就是所谓的弹性与变动。39元盒饭老板所奉行的管理理念，与日本着名企业家7-11的铃木敏文所谓“朝令夕改”，如出一辙。企业面临经营环境的不断变化，当策略被发现不再适用时，就得赶紧修正，否则就会被淘汰。换句话说，能毫不犹豫的朝令夕改，已经成为一个领导人所必须具备的条件之一。39元盒饭老板的坚持点非常多也非常强硬，但他充分掌握了最该柔软的部分，就是每天该烹调什么样的菜色，完全保留弹性，全然依照市场的价格来快速决定。7-11自主地随时决定“在什么位置摆设什么货品，何时该上架何时下架”。

　　“懂得拒绝顾客才是竞争力的开始。”从单一的市场定位，到多元的市场定位，成功者总是坚定许多不变与变动的原则，不随意顺顾客而起舞，而是掌握自己的利基，勇于向无利可图或自身市场定位以外的顾客说“不”。相对于一味地讨好所有顾客，却处处失去核心顾客的企业而言，那些懂得拒绝客户的企业，才是最清楚自己，最聚焦市场与顾客的企业，也是打造真正竞争力的开始。西南航空坚持廉价与有限服务，沃尔玛要求顾客自行选择区分出的六种不同店格，都是敢于对顾客说“不”的好榜样。