新一轮的库存危机，“受灾”面积之大，超乎想象。不像以往，库存只是普通企业的问题，如今，优秀企业的问题更严重；不仅仅国内企业库存高企，跨国品牌也同样中招。在服装行业，反而是规模很小的散货品牌问题较小。

　　因此，此轮库存危机不再仅仅是战术层面的问题，已经上升为企业战略层面的问题，甚至预示着中国经营环境的巨大改变和企业经营模式的巨大调整，远远超出了解决库存问题的范畴。

　　环境剧变，而你压货依旧

　　我们首先为库存危机定性，看看是什么原因导致了此轮大面积的库存危机。

　　此轮库存危机是中国经济增长方式的重大转变的结果。中国每年10%左右的GDP增长速度，成长性行业20%左右的增长速度，成长性企业30%～50%的增长速度，这样的增长速度，再多的过量库存也能通过未来的增长消化掉。

　　中国过去的增长方式，决定了企业通过库存压力促进市场扩张的经营模式。中国最常用的一个营销术语“压货”，就代表了这种经营思维。

　　自2012年开始，连续多年的“保八”增长结束，中国经济开始告别高增长模式，进入常规增长模式，中国经济的成熟度大大提高。

　　但是，多数企业的营销模式并未随着国家经济增长模式的改变而变化，企业营销模式与国家增长模式的冲突，必然导致此轮库存高企的危机。

　　并且，越是过去经营增长速度快的企业，库存危机越严重。反倒是过去经营相对困难的中小企业，因为对未来的信心相对不足，存货量不大，反而可能躲过了本轮库存危机。

　　除了少数行业外，中国多数行业已经或正在走向成熟，产业集中度已经大大提高。在国家经济形势向好的时候，或许增长速度相对较高；当国家经济下行时，现在的问题不能通过未来的增长予以消化，问题就会集中爆发。

　　除了经济增长方式的转变之外，自2011年开始的经济下行有一定的隐蔽性，使得很多企业误判形势而疏于防范。

　　2011年下半年，中国经济已经进入了下行通道，但作为宏观经济的主要指标GDP却并没有如实反映，CPI的高企更给人以假象，整个社会营造的氛围仍然是经济形势向好。直至2012年5月经济极速下滑才惊醒梦中人。此时，季节性较强的行业已经经历了多轮生产和经营周期，库存已经形成了多季节积累。

　　2008年，由于受到美国金融危机影响的经济下行属于“急性病”，经济曲线呈V字形，国家和企业有高度警惕性，应变速度很快。此轮经济下行属于“慢性病”，初期感觉不明显，后期感觉无能为力，典型的温水煮青蛙。

　　服装和家电等行业之所以成为此轮库存危机的重灾区，就在于它有较强的季节性。

　　以服装为例，2011年之前，虽然库存过量普遍存在，但库存危机只是少数企业的问题。2011年夏季库存过量时，企业在宏观形势向好的氛围之下，普遍认为是企业自身的经营出了问题。

　　当秋季服装库存严重过量时，冬季和春季订单已经下达，埋下了2012年库存过量的种子。服装行业有人甚至说“库存可以卖3年”，即使有夸大的成分，至少也说明了问题的严重性。

　　其实，如果认真分析经济运行的先行指标，如PMI（采购经理人指数）、PPI（生产者物价指数），这些指标早已为企业敲响了警钟。可惜，多数企业已经习惯于高成长的经济环境，对经济运行的细化分析不够重视。

　　长渠道里的存货

　　除了宏观因素之外，本轮库存危机的起因还包括中国企业的渠道模式。

　　中国的渠道链条普遍较长，渠道链条越长，渠道“隐藏”的库存量越大。这些渠道库存，往往已经列出企业的销售业绩。企业的压货模式与渠道模式，决定了当需求萎缩时，不说厂家的库存，仅仅渠道库存就足够市场消化相当长的时间。由于渠道库存有相当大的隐蔽性，当渠道库存突然涌向终端并显性化时，厂家往往相当吃惊。

　　如何管理渠道库存，如何让渠道库存从灰色状态变成阳光下的库存，这是营销精细化管理必然解决的问题。

　　此外，企业对近几年消费者收入和消费结构变化的研究不足，因而对有些行业需求锐减心理准备不足。

　　近几年，工资性收入增长很快，给社会一种假象，以为消费者的消费能力提高了。工资性收入虽然增长了，但消费者的刚性支出却增加了（如房租、房贷、教育），可自由支配收入在下降。在经济下行、收入下降时，为了保证刚性支出，非刚性消费领域的支出下降幅度远远超过宏观经济指标所能反映的程度，确实让多数企业措手不及。

　　库存危机是营销危机的副产品，把此轮库存危机的责任推向宏观经济形势是不负责任的。企业对宏观经济反应的迟钝，说明企业已经丧失了营销最基本的要求——环境适应性。

　　如果说这只是个别企业的问题，优胜劣汰机制可能发挥作用；如果说这只是个别行业的问题，行业成熟度可能是合适的托词。众多行业普遍发生库存危机，预示着中国式营销的集体问题。

　　库存作为营销活动的副产品，解决库存问题不能仅仅盯住副产品，要从营销主体入手，从根本上解决问题。