进入夏季以来，很多营销人已经感受到了身边的变化：消费者需求越来越难以琢磨，成单效率也在直线下滑。经济放缓导致消费疲软的不利因素加上销售淡季的到来，让多数企业正在经历一场“夏季之痛”，大家谈论的普遍话题是市场难做。

　　多年以来，中国企业过惯的好日子靠的是企业家的胆魄和抓住了改革开放上升期的红利，而那样的好时代在未来充满不确定性的市场环境中渐渐远去。取而代之的是，规范和创新正在成为企业发展的主题词，在这一个时空窗口，企业家愈加需要心灵觉醒。因此，应对“夏季之痛”，企业更应把握营销的本质，即抓住消费者需求和竞争两条主线，防止摸着石头过河。我们为企业家提供三条解决之道：一是创新企业内部生态建设，建立新机制、打破“部门墙”，以营造良好的内部生态环境；二是精准把握企业外部市场，在竞争研究的基础上叠加消费者研究工作；三是把常规动作做深、做透。其中，多数企业普遍缺失的是前两条，因而凸显了其重要性；后一条是企业都在做的日常工作，但深者做深，浅者做浅。

　　创新内部生态建设

　　套用西方的管理规范，国内企业大多强调层级制管理，职位之间形成纵向壁垒，进而使内部高度集权、机械且缺少变通；同时基于效率的前提，企业部门分工愈来愈细，各部门负责人普遍具有“扩大地盘”的自我膨胀冲动，部门之间出现信息“孤岛”，形成横向壁垒。面对这两种壁垒，部分企业已着手实施打破“部门墙”的若干举措，但效果不佳。原因何在？因为企业内部分工、部门职责都是“各自一摊事”，绩效考核也是基于工作职责的范围，几乎没有哪个企业把协助其他部门的“上一道工序”或“下一道工序”行为纳入部门考核范畴，或者有意识而缺行动。企业缺乏横向沟通、协调的动力，是这一管理导向的先天性缺陷。在消费疲软的大环境下，一旦销售部门的尖刀利刃也开始疲软，供、研、产、销各部门长期积累的管理问题必然会凸显出来。

　　为了长远发展，今年的夏季恰是企业着手打破“部门墙”、建立内部新生态的绝佳时机。在此，企业家们要意识到：“部门墙”迟迟难以打破、协同性弱的问题根源在于，企业没有建立研发、制造、营销统一于争夺市场或争夺消费者需求的价值链条。

　　企业家往往会纳闷：究竟我的企业是研、产、销统一于争夺市场，还是统一于响应消费者需求呢？由于行业不同，考虑到当前中国经济“转轨+转型”的结构变迁特征，我们建议：当产业集中度较低、企业发展阶段尚属早期时，以竞争导向布置企业工作；当产业集中度较高、企业发展阶段已在成熟期或之后时，以消费者导向指导企业经营。具体如何建立这一价值链可以参考图1。

　　从图1能看出，以市场或消费需求为龙头，通过识别核心业务或消费需求、强化支持业务或辅助消费需求、制定部门协同规则，可以提高点、线、面的协同效率，最终达到提高系统效能的目的。

　　某厨房电器企业作为一个全新的公司刚刚建立了工业园区，拥有了统一的制造平台，并全面完成了OEM转型，然而，企业内部怨声载道，营销业绩跟不上产能的释放，部门之间互相指责。可喜之处是企业转型初期，制造、研发尤其是硬件方面均获得迅猛发展，而且制造部同营销部、研发部之间尚未形成严格的业务分隔。但从部门协同上看，存在的突出问题也不少：首先，企业的研、产、销之间缺乏沟通机制，部门之间的沟通以部门负责人为主，而非以组织行为、流程为主，导致部门之间缺乏相互协同与信息共享；其次，尚未按消费者的需求来组织研、产、销，市场信息传递不及时，导致闭塞氛围下的“拍脑袋”行为较多，最终使计划落地性不强或战略路径不清晰；再次，各部门基本上是独立运作，自我为中心下的研、产、销整体发力点较弱，很难以一体化响应市场变化。

　　总之，企业超常规发展的局部运行速度较快，而整体运行速度慢，一旦某个环节形成瓶颈，整个业务流程的运转就会受到影响。

　　该厨房电器企业的现状决定了必须以营销为龙头，这就是“统一于市场”。只有市场的有效突破，研发部和制造部才会实现质的跨越。营销部不是生产系统的“销售者”，而是“采购者”，即研发哪种产品、为哪些消费者服务、为何做此产品应由营销部门作为责任主体下决定，而研发部门作为执行者或建议者存在。营销部进入市场后，内部主要业务流程（价值链）将按争夺市场的要求，内部“研、产、销”展开协同。

　　在明确各部门的定位与责任边界后，企业建立了基于流程而非权力的研、产、销一体化管理机制，重点从研、产、销协同角度梳理了诸多流程。比如战略执行流程，年度经营计划制订和执行流程，年度、月度滚动计划制定流程，新产品开发流程，产品卖点开发流程，供应商管理流程，员工培训流程等，企业效益得到了突飞猛进的增长。

　　精准把握外部市场

　　随着市场经济发展的逐渐成熟，消费者的消费理性已逐步建立，所以在当前消费疲软的环境下，企业更需要补上一课——叠加消费者研究工作，以矫正企业普遍过分关注竞争的现状。在此，企业需要摆脱两点营销思维误区：一是比竞争对手犯的错误更少；二是要比竞争对手跑得更快，完全忽略了消费者诉求。这也是很多企业不能真正做大做强的根本原因。如何在竞争研究的基础上，进行消费者研究？

　　首先，正确看待消费导向和竞争导向的辩证关系。在以消费者为核心的导向下，企业要紧紧围绕消费者需求，但也不能一味地迎合消费者，而应是趁势切割竞争对手的份额，甚至通过对消费者的教育实现产品或行业的更新换代。例如数码相机取代了传统相机，个人电脑替代打字机等。

　　其次，分析消费者的需求特性。消费者需求特性可以从多个角度分析，比如从需求属性的角度可以分为功能性需求和心理性需求（或称精神性需求）；从购买渠道的角度可以分为集中购买和分散购买；从购买决策的角度可以分为慎重性购买、便利性购买、差异性购买和避害性购买。但是，仅就营销模式选择来说，需求的价格敏感性和购买行为特征影响最突出，所以针对消费者价格敏感性特征，我们将企业营销策略的重心要点安排如表1所示。

　　再次，对消费者的购买行为特征及其策略重心要点进行分析（如表2所示）。其中，购买行为特征要从购买参与程度（即产品对消费者的影响大小）和产品差异程度（即各种购买方案之间的差异程度）两个维度来分析，可以分为四种行为特征，分别是慎重性购买、差异性购买、便利性购买和避害性购买。

　　常规动作：做深做透六件事

　　就像一个人进入军校，首先还是要学会走路（踢正步）一样，企业在经历夏日之痛时更要做深、做透六件常规工作，它们也好比是企业的“正步”。

　　企业文化“入模子”。对于多数企业而言，企业文化似乎就是企业家的文化，或者认为企业文化是很虚的东西。学者会从文化的表象层、社会层、制度层、精神层等角度去诠释文化，但从实操性的角度出发，文化要让员工“入模子”，只需做好两点。

　　首先，确立价值观。

　　一些企业的文化表现出雷同、格言化的特征，“创新”、“进取”、“诚信”等词语充斥于企业文化用语中。殊不知，企业价值观的发掘既是对企业家的人格化表述，更是对企业历史的厘清和解读，包括企业发展过程、经验、教训、理念、作风、传统和境界的升华。在这方面，行大于知、行胜于言。

　　其次，让价值观得到真正的贯彻。一以贯之地嵌入组织体系的每一个环节和组织运营的每一个细节、每一个成员之中，价值观得到贯彻的过程也是企业员工入模子的过程。企业不仅需要从使命、愿景和目标中演绎出逻辑贯通的基本政策和制度体系（基本经营政策、组织政策、人力资源政策），更需要从使命愿景、基本政策和制度体系中演绎出各层级成员的行为准则和作风要求（单位、部门、干部和员工），然后通过思想建设实现“统一认识、心理契约、上下同欲”。

　　战略检讨及调整。企业进行战略检讨需要做好三个步骤：第一，建立年度检讨机制。例如每逢在淡季或承上启下阶段，企业战略指挥小组需召开战略检讨会，对业务指标、能力建设、经营发展情况进行全面检讨。第二，调整战略。这项工作不应只在夏季进行，而是到会计年度或自然年度结束，及时依据实际情况进行调整，而是否调整战略还要看检讨会是否真实执行了战略？在明年的战略实施过程中应注意哪些环节？同时，战略目标如需调整，应在年度结束后的一个月内完成。第三，过程监控。监控重点为各个月度以及实施部门是否忠实履行了集团战略？若履行力度不够，还应在相关部门负责人的月度述职报告中书面提出，并在绩效指标中体现，以督促其继续实施。

　　侧重消费者需求，展开产品线检讨。企业的产品线往往是基于竞争需求，竞争对手推出某个新品，自己也很快跟进并压制。然而不能忽略的是，企业也需要重视消费者需求，及时调整产品线。为某冷饮企业服务时，笔者通过区域内的消费者调研发现如下趋势：冷饮产品平均价格线逐步提升，预计年均上升2.5%，毛利年均提高5%。由于该企业参与最多的是1元大众市场和0.5元低端市场，这意味着企业的产品线需要向中高端市场方向调整，尤其是单支1.5～3元的产品极具潜力。因为消费者的收入会逐年提高，而且主要竞争对手的积极参与(如伊利、蒙牛)也会做大这个细分市场。

　　销售政策检讨。结合战略定位，企业可以针对性地安排销售政策。比如某冰箱品牌专门针对三、四级市场，于是采用了促销协同价格战略，充分放大价格战效应，而这一前提是必须认真研究核心消费人群的价格带需求。

　　在开发三、四级市场的过程中，农村消费群体对商品的价格底限有要求，只有产品价格达到这一程度，才会唤醒这些消费者的需求。因此，该品牌多个型号的冰箱价格突破千元底线，打出“699，XXX冰箱搬回家”的口号，重点以墙体广告、路边广告来吸引眼球。同时，企业对批发代理商也作出了规定：批发出货价为50元毛利，二批终端销售毛利100元，也就是说，冰箱到消费者手中只经过两次加价，规定了二级批发商的毛利从而最大限度地让利于消费者。

　　营销计划修订。很多企业对营销计划的修订只是“目标体系+考核体系”的集合，可是仅有这些还不够。首先，在营销目标体系中，不仅要有正常的销量、利润额等指标，更要注重客户层面的指标，比如战略性客户、重点客户的开发个数（战略性客户是指需要战略性投入、对全局起决定性影响的客户；重要客户是指区域中对销量有重要意义的客户，可将客户按销量划分为A、B、C三类）；其次，注重从经营策略上展开动作，比如某产品系列的策略、区域平台能力的策略发育等。

　　构筑立体营销培训体系。企业构筑立体营销培训体系的着眼点在于：第一，通过相关人员专业技能的比拼进行级别表彰，树立标杆，起到辐射作用；第二，通过选拔竞争，使人员在培训中迅速成长；第三，通过比赛掀起实战培训的热潮，调动全体人员的积极性。在某企业导购员培训中，我们设置了导购员技能比武大赛的立体培训体系。分为五个阶段：A.市级导购员技能比赛；B.营销中心级导购员技能比赛；C.大区级导购员技能比赛；D.全国导购员技能大赛；E.经验分享阶段。同时，导购员技能比武大赛在厨电销售淡季时是技能比武，旺季时则是销售比武，最终营造出类似“超级女声”选秀活动的效果。