大客户不论是在渠道建设、客情维护还是在团队管理、区域知名度等方面都有小企业需要借助的地方，小企业如果借力得当便会事半功倍，如果措施失策就会反目成仇，成为一对欢喜冤家。但小企业由于自身条件的限制，需要借助大客户的地方有很多，小企业要想在与大客户博弈的过程中赢得青睐，不仅需要有足够的智慧，还需要有独特的眼光。

　　哪类大客户是你的贵人

　　在与大客户合作之前，小企业先要做好准备工作，要了解你的产品打动客户的地方是什么？大客户看中了你哪一点？这时候你要对产品做个透彻的剖析：你的产品是否创新了一个品类、你的产品是否具有足够的差异化和卖点、你的产品是否填补了客户现有产品结构的空白、你的产品是否有足够的利润空间、获利能力是否远远高于其他竞品、你是否有很好的营销理念和服务团队、你的企业和产品是否有足够的成长性、你的产品是否能作为客户打击竞争对手的一个工具、你的产品品质是否足够过硬。

　　如果上述都不是，那你肯定成为客户赚取市场费用的又一个牺牲品。所以说，客户大不代表你企业就有大市场，客户大不是你企业大，企业要学会了解客户与你合作的真实目的，这样才会开发出能与企业有共同理念的优质客户。

　　切忌急于求成懂得用时间换空间

　　很多企业在进行市场开发时，找到一个大客户就像抓住了一棵救命稻草，不管客户提出什么条件都不假思索地满口答应，恨不得客户马上签合同、打款订货，生怕煮熟的鸭子飞了，这样低声下气的合作使小企业处处处于被动。所以，在双方合作洽谈的前期，企业一定要把握好火候，能谈就谈，不能谈就等想好了再谈。俗话说，强扭的瓜不甜，该合作的还会继续谈下去，不要急于求成，要学会用时间去换取空间，这也是对客户是否有诚意与企业合作的一个考验。

　　切忌乱许诺、夸海口

　　很多企业为了达到与大客户合作的目的，喜欢随口承诺很多东西，或者在一些不能兑现的事情上夸海口，这势必对本来就不牢靠的合作埋下隐患。企业此时一定要注意，不轻易许诺、更不能乱夸海口，企业要使合作的各项事宜落实到纸上，做到有据可查，减少合作中的不确定因素。

　　同时，企业一定要让客户理性认知企业，第一，不要让客户觉得自己是冤大头，谁来都能宰几刀；第二，如果你不能用品牌打动客户，就要让客户信服企业的诚信和产品，给客户一个未来。

　　如果一开始你觉得自己没有打动客户、没有找到吸引客户眼球的地方，这时产品的品质就显得尤为重要，因为，作为一个企业也好、品牌也好，不论你有多好的营销策略、多高的利润，产品的品质是决定其生命力的根本，有好的产品作为基础，只要企业理念没有问题，何愁没有一个灿烂的明天。

　　所以，厂商之间的合作，就像男女找伴侣一样，男人一般看中女人的现在，而聪明的女人一般看中男人的未来，厂商之间也一样，企业一般看中客户的现在，理性的经销商看企业的未来。让客户理性认识企业，才能为以后的合作打下良性而坚实的基础。

　　坚持底线不要乱授“总代理”

　　做事最怕没有底线，企业在与客户合作时一定要制定自己的底线，比如：结算的问题、费用核销的方式等。这样客户才会认为这是一家有管理的企业，才会尊重你，如果因为坚持底线而失去一些合作机会，那这些客户就不是你的目标客户，并没有什么可遗憾。

　　没有一个客户不想拿产品的总代理，在实际合作中，客户会以种种理由要求企业给予总代理的授权，如果企业只考虑眼前利益，轻而易举把总代理授权拱手送给客户，就会为以后的合作埋下隐患。

　　这可以从两个方面去看待总代理这个问题：一、双方合作好倒也罢，如果出现费用高、销量不佳的情况，企业想抽身再攀高枝就不那么容易，因为总代理在原有客户手里，想再开发新客户几乎不可能，老客户会把总代理这个头衔高高悬在企业头上，随时会砸向企业来保护自己的利益。二、从市场的角度看，没有任何一个客户可以强势到所有的渠道都能涉及，总代理这个概念本身就有致命的弱点，因为对于绝大部分行业而言，现在是买方市场，坐着不可能使业绩节节攀升，坐着的结果只能是坐以待毙。

　　所以企业在开发一个市场时不要把鸡蛋放在一个篮子里，要根据客户的渠道资源进行授权，企业要学会扬长避短，根据不同客户的情况来进行授权，如果没有合适的客户就先放一放，等时机成熟了再操作也不迟。换句话说，企业要学会由“总代理”向“特约代理”的转换，这样才能最大限度地保护企业的市场利益，遇到不合适的客户，马上就换，遇到新的渠道、新的增长点，马上可以再开发新客户，这需要企业灵活应对。因为市场不等人，当发现合作出现问题时，不能尽早抽身是企业最大的问题。

　　货款回收放在首位

　　货款是企业流动资金的主要来源，是保证企业正常运转的基础，C企业的问题相信很多企业都面临，怎么解决货款回收的问题是很多企业面临的最大难题，看看给C企业的建议和后来的实施效果：首先，凡是后开发的客户，合同结算方式一律按现款签订，但凡是款到发货的客户，均享受汇款额的1%～2%的汇款奖励，这样在和客户谈判时就有了缓冲的余地，迂回解决了问题。

　　其次，给现有账期客户下通知，要求调整结算方式，但此时要找到一个或几个合适的理由，比如：原材料上涨，需要备原料，否则产品会涨价，不能保证正常供货；企业扩建或技改需要资金等。

　　这样发给客户，就不显得突兀，让客户容易接受。但即使这样，客户未必同意，因为合同还没有结束，企业不可能强势调整结算方式，那么企业可以趁此时，对原有合同结算方式的执行力进行约束，要求客户必须按合同约定支付货款，同时，对原合同中模棱两可的结算约定进行调整，比如压批结算、月结、票到月结等容易产生歧义和分歧的约定进行调整，尽量调整为：货到30日内付款或60日内付款，这样可确保不论合作成功与否，都能使货款及时收回。

　　再次，因为有结算方式结算期的预期通知，企业就要做好后续合同签订改变结算方式的准备工作，将合同尽可能地格式化，并印制成册，这样给所有客户同等条件的感觉，且客户也不宜改动，但给予客户1%～2%的汇款奖励，依据客户不同，还是要承诺兑现的。

　　半年后再与C企业老总沟通实施情况，效果非常好，80%以上客户都采取了款到发货的结算方式，即使有账期的，也能按合同约定履约。现在市场的扩张、新品的研发推广都得到很好地实施。

　　试销期要学会品项切割

　　每一个企业都有很多产品品项，很多企业都渴望所有的单品都可以进入新市场并形成销售，但任何一个企业都很难违背二八定律，再强势的品牌，其主要销量还是来自于20%的产品，特别是在试销期这个风险最为聚集的时期。因为这个时期市场存在：产品可能不被市场接受、导入的产品多，前期的费用肯定很大、推广没有主次、首次推广不成功，可能会全军覆没、市场有大批退货等问题。

　　因此，要充分理解并利用好试销期，企业在产品试销期要考虑的问题有：1.如果同一市场有两个或以上客户，要将不同单品分配给不同客户操作；2.考虑好哪几款单品放在第一步操作，哪些产品暂时不操作；3.要学会通过试销期，收集产品的市场信息，以便制定下一步的产品调整策略和新品导入策略；4.企业还要接受：不同的区域由不同产品代表品牌，不同的区域可能由不同的单品成为主力的试销结果。

　　如何使费用不打水漂

　　厂商合作，费用一直是最头痛的问题，特别是针对一些小企业。水至清则无鱼，想让客户一点不赚取费用是不可能的，但应该是在一个相对合理、企业能接受的范围，而且有销量作为保障，这样，企业虽拿出一部分利润，但不会血本无归。上期提到A企业和B客户合作中出现的情况是比较典型的案例，针对A企业的具体情况，给出这样的建议：企业自己先去了解卖场具体收费的标准和收费范围、合同扣点、产品加价率及上述标准的弹性，在与客户合作前，有意将此信息透露出一些，要客户明白，企业对卖场的收费标准、合作模式非常清楚，这样，客户在提报费用时，就会有所顾忌而不会漫天要价。

　　在进场等费用的核销方式上，可以采取以下几种方式应对客户：1.以每次进货额的比例给予客户核销费用；2.以客户阶段性的销售总额的一个比例给予一次性核销；3.以赠品形式给予货补。

　　在费用核销时，必须要求客户提供所进终端的所有产品信息、费用收取发票、产品陈列信息等，并在合同或协议中明确，企业会抽查客户的渠道、终端铺市情况，如发现虚假或未按约定操作的，企业有权拒绝支付费用，这样客户就会按约定执行铺市计划，企业就会避免投入的费用打水漂。

　　堵住市场推广费用的漏洞，在做终端推广时，无非是终端陈列、特价、买赠等几种方式，在做这些终端推广时，企业一定要求客户提供终端陈列照片、终端实际售价资料、赠品使用记录、推广期由终端提供的销量单等，并且上述资料要与实际销量进行对比分析，这样就避免客户克扣企业的费用和产品差价等。如发现实施效果不好，在以后的操作中，企业最好以产品超低价让利，以换取上述免费陈列资源，这样就避免了高投入、低产出的风险。

　　A企业按上述方式运行了近半年时间，虽然销量短期内有所波动，失去了部分客户(此类客户并非企业的优质客户，实际上是减轻了企业的负担)，但逐步走入良性的轨道，推广的执行力明显增强，投入和产出渐成正比，销量也得到健康提升。

　　解决退货问题

　　造成退货的主要因素是：选择产品入市不谨慎、终端推广时，对订货量没有理性控制，导致客户想从中吃进低价货以赚取差价、对客户的合理库存监管失控、业务人员好大喜功。

　　上期X公司的大批退货就是典型的上述主因的表现，怎么解决这个问题呢？1.控制产品的市场导入数量，避免同质化产品进入同一市场，分阶段推广单品；2.在合同上约定不退货，但作为条件，给予客户一定比例的退货、产品破损补偿；3.产品推广时，限定客户订货数量，如不方便控制，可以以终端的实际销量给予客户让利补差；4.制定客户库存管理表，定期要求客户上报，不能按要求上报的，企业不负责处理大日期货物，同时要求市场维护人员亲自定期去客户仓库盘存；5.在制定业务人员发货、业绩考核时，把退货作为业绩考核，可以抵充销量考核，以降低业务盲目冲量的风险。

　　制定合作目标必要时学会壮士断腕

　　就像再好的夫妻也有离婚的时候，企业与客户的合作也不例外，肯定也会出现这样那样的问题，有些很难调和的矛盾也将就不得。企业有时要合理地制定与客户的合作预期目标，必要时需要壮士断腕，尽管很痛，尽管可能损失很大，但以战略的眼光看，对于以后企业和市场的发展还是利大于弊。

　　那么企业断腕的前提是什么呢？1.清晰看到客户合作的目的就是赚取费用且虚假费用频繁；2.迟迟没有销量且费用居高不下；3.不能很好地与企业在战略上达成共识，不能执行企业推广思路；4.要挟企业的。

　　中小企业需要反思的几个问题

　　1.大客户不一定是你的优质客户，而是那些通过业绩不断增长，合理赚取利润，同时在理念上能迎合企业的客户。

　　2.做企业其实就是一个资源整合的过程。合适的时机，整合优质的资源为企业所用，才会少走弯路，才会事半功倍。

　　3.市场开发要顺势而为，能开发再开发，切忌为了开发而开发。

　　4.营销时机把握，离不开企业发展现状，该出手时就出手，不该出手时，千万别出手，这叫识时务。

　　5.发展很重要，但好好活下来，比发展更重要。