假如顾客逛商店就像拜访朋友那样，该品牌或商店就与其顾客建立了神经连接。购物几乎无须做出任何努力，顾客知道购物过程将会有趣而又愉快。

　　零售业的商业模式旨在促使如下购物体验的产生：购物期待中的多巴胺激增，促使顾客去商店购物；实际购物体验中的兴奋；最终消费、使用产品或服务时的满足。这便是消费者在意识层面和潜意识层面形成的所有神经连接。

　　那么，如何才能创造神经连接呢？喜达屋酒店和A&F将香水置于特定位置；吉尔特每日的限时奢侈品销售使其客户在店门外焦急地等候，激发人们的情感来消费；沃尔玛药店之所以成功，原因则在于顾客认为沃尔玛能为他们严守秘密，且能为他们治好病；Zara每周为2000多家分店带来两个系列的新产品，从而吸引消费者频繁造访……

　　眼下，创造出与消费者神经连接相关的元素，已经成为零售业的新规则。当然，创造神经连接只是能够使消费者愿意回到实体店来体验购物，而真正做到适应消费需求和购物方式的转变，还必须开辟新的途径来接触消费者：先占式分销和价值链控制。

　　重新界定介入原则：先占式分销

　　那些最先、最快、最多接触消费者的零售商，相较于无数其他竞争者，能够抢占先机，赢得市场份额。这项策略也要求商家严格按消费者希望获取商品或服务的地点、时间和方式进行分销。

　　从单独垂直整合到先占式分销

　　最初零售商只要开店，消费者就会来购物，竞争也不太激烈。此后，竞争不断升级，分销平台不断增多，零售商和批发商都以“仓储”的形式，实施单独垂直分销策略。例如，西尔斯和杰西潘尼使用商品目录销售，但这与实体店销售是截然分开的。大多数批发品牌，如李维斯、汰渍、可口可乐，甚至从未考虑过拥有或控制自身的分销渠道，也从未想过会存在新浪潮中大量的分销平台，包括电视、直接邮寄、商品目录、上门销售、居家销售、事件营销、路边摊、跳蚤市场、街道促销、流动促销等。而且还没有人听说过互联网。

　　因此，消费需求及竞争的逐渐增长使分销策略得以优先发展。实际上，竞争获胜者将管理大量分销媒介，这些媒介，无论是固定不动的还是流动变化的，都必须细心整合，以便消费者根据不同目的——搜索、购买、退货或是寻求客服帮助——实现媒介转换。而且，所有面向顾客的商家必须考虑清楚：哪些平台与其分销价值相关，如何使其支持实施先占式策略，能否将其顺利整合，形成一个整体。

　　面向社区的实体店

　　先占式分销也意味着在消费者居住的小区内开办实体店。除独立经营的小零售商外，从许多大型购物中心和独立的大卖场中不断分离出一些独立经营的小型商店，进驻到消费者的社区中，以便最近、最先接触到消费者。

　　目前整个零售业都在做同样的事情。沃尔玛在城市及郊区的社区实行小商场模式，而且为了不让顾客感觉过于突兀，还将外观与周边环境相融合。百思买以不同的品牌名称开办了占地3500~5000平方英尺的社区商店，先占式分销满足了不同地区的需求。小规模便利店很快遍布全美各地。当然，社区中小型商店在不断增长，但是区域性Mall则只能歇业或革新，以提供更好的购物体验：娱乐、餐饮、时装秀等。另外，增长较快、独立拥有的社区精品店也是与小规模客户群建立神经连接和实施先占式分销的典型。

　　消费社区及区域化竞争

　　满足消费者的需求，也意味着消费者想要的产品或服务能够通过所选分销平台获得，尤其是在消费者需要的时候，即使消费者所在的地点在不停地变动。

　　迪士尼是首次采用数字零售、将自身品牌融入社会团体的典范。他们在迪士尼发起的130个Facebook站点与3300万人取得了联系。迪士尼的策略是鼓励消费者参与到对话中来，实现信息交换。

　　Facebook与Fandango（美国在线电影票销售网站）也有合作，假如有人通过Fandango购买了电影票，他的Facebook好友就会收到系统自动告知并受邀一起购票。正如迪士尼首席执行官罗伯特·艾格所说的那样，“朋友间关于电影等的口口相传，要比其他任何推荐更高效，前者的效率是后者的7倍之高。”

　　苹果公司是与消费者交流（或者说，对消费者说话）的另一个品牌典范，因此他们了解消费者的兴趣所在，以及使消费者再次访问网站的方法。当顾客在iTunes（苹果推出的一款数字媒体播放应用程序）上注册使用Genius（iTunes的一项功能，消费者能用它为自己音乐曲库中的歌曲自动创建播放列表）服务时，他们无形中已经允许苹果公司从其音乐和电影库中提取信息。有了这些信息，苹果公司不仅确定了该消费者的兴趣所在，也了解了其朋友及同辈人可能的兴趣所在。

　　这种流动零售和消费群体间的相互联系带来了巨大的发展契机。推荐购买很快成为最基本、最常用的方法。更高端的品牌将成立自己的消费社区，以便吸引粉丝（即更多的忠实客户）。

　　流浪者能够给同城不同的沃尔玛店配送不同的产品组合；沃尔玛正在对其“社区商店”策略进行检验，即根据顾客群的偏好来设定每一商店的模式及商品组合；英国零售巨头乐购有五种特殊食品销售模式、7-11（日本便利店）式的便利店和官网销售。在美国，它不断扩展先占式、区域化的销售模式。

　　为了成功实现区域化，公司的营销终端必须将定性研究及定量研究相结合，人口调查、统计及生活方式资料，销售追踪，优惠卡，网络销售，竞争情报，地区管理信息，甚至是自主评价，这些信息全都来自分散的地区商店和市场。所有这些信息也必须不断回馈给公司高度集中的经营和分销终端，以保证大规模运营活动能够成功分销这些分散的、区域化产品线组合。成功的区域化可扩大销量（有时提高40%～50%），减少库存及降低价格。

　　全球先占战略

　　目前，在新的零售业浪潮中，全球分销技术更为先进、操作更为简单，再加上许多新兴国家（尤其是中国）的经济快速增长，奢侈品牌和规模定价品牌及零售商正在加速扩张。

　　在奢侈品领域，有些品牌，如普拉达（意大利男女装奢侈品牌），以极其创新的方式扩张，将“神经体验”提升到先占水平。它们建立了所谓的普拉达“焦点”旗舰店（PradaEpicenter），设计独特的店面本身就是一种艺术，每个店都是独一无二的。第一家旗舰店于2003年在东京开张，最后扩展到纽约和贝佛利山庄。消费者去店里仅仅是为了体验美术馆式的环境。

　　2009年在韩国首尔，普拉达建成了可翻转的建筑——一个为新设计和新影片特别设计的艺术殿堂，仅半年内就有10万多名造访者。在展览的最后几周，整个建筑专门供艺术院校的学生用来进行创作。

　　泰国的莲花大酒店在全球许多商学院开设课程，教授如何创建自身独一无二、极度奢华的体验。该酒店认为：他们最好了解那些即将成为商业带头人的年轻人的想法，因为他们将是未来的潜在客户；毕竟，不是所有的人都能住得起一晚1万美元的房间。和普拉达一样，他们也将艺术作为吸引消费者的手段。仅仅为了这个理由，TheDome（泰国极度奢华的餐厅）成为全球富人旅游者在泰国的必去之处。

　　零售的另一端是全球先占式分销在规模定价超级市场空间上的角逐，因为竞争者都想在每个地区占据主要地位。例如，在中国，沃尔玛、乐购和家乐福都在与当地的超市竞争，想要获取主要市场份额。而且，他们还在不断扩大基础设施以便进一步扩张。

　　底线赢家：价值链控制

　　在经济低迷期，所有公司的价值都会减少。但即使消费者的优先选择变了（例如，不再选择梦寐以求的奢侈品），我们发现，无论在哪个行业，价值链控制得分高的零售商的表现都要好于其他竞争对手。

　　没有对价值链的绝对控制，先占式分销及神经连接都无从谈起。

　　价值链是一个永无止境、完全整合的良性循环，始于消费者，在消费点暂停之后，又开始下一轮的循环（如上图）。在这一循环过程中有三个步骤，这三个步骤既是连续的，又是同时发生的。

　　从Zara基本上是完全纵向整合这一极端，到流浪者所有批发牛仔品牌主要通过沃尔玛销售的另一极端——所有成功公司全都强调以下三种措施，在贯彻执行中，这些措施能够加强对价值链的控制。

　　第一，加强协作

　　协调整个价值链中所有人力资源、智力资产和实物资产。

　　消费者竞争获胜者总是试图弄清楚终端消费者的需求，不断进行消费跟踪和研究消费者反馈信息，以确定哪些环节需要实施不同的新策略。与消费者最好的互动大多发生在销售点，在那里消费者产生购物体验，实质上参与品牌理念的共同创造。例如，在露露柠檬店里，试衣间边常备一块留言板，以供消费者试完衣服后给出反馈。之后，各店经理与公司设计、生产团队定期召开会议，一起讨论对顾客提出的意见应该采取什么行动。

　　苹果是另一个典型例子，其商店标识、雇员角色、产品本身都能让消费者在店里店外获得特有的体验。这样的场景很常见：一些人在天才吧（即技术客服区）讨论服务事项；另一些通过“一对一”服务学习如何使用产品完成一个项目；孩子们在儿童专用电脑上玩游戏；剩下的人都在对正在展销、易于使用的最新产品进行检验和试用。每次来访都是一次独特而富有参与性的学习体验。每件购买的商品，不管是iPod、iPhone、iPad还是其他商品，都是通过苹果实体店或iTunes由顾客特别订制的，反映出他们独特的品位和需求。

　　供应商和客户品牌创造的外化、营销、分销及最终的销售，最成功的公司在各环节全都密切协作，有时甚至会排外。

　　全食食品公司雇用全职食物征集者，不断为公司寻找并且带回由小生产商研发的新产品，这些产品往往更能对食品消费新动向作出及时回应。全食食品甚至资助生产商的开发。这也是自有或专有产品的长期来源之一。对于H&M、永远的21和优衣库来说，“快速时尚”（简单、快速的商品周期）是其主要竞争优势，也是其“体验”的重要组成部分，因此其首要任务就是确保品牌生产商理解这一点，并倾力保持这一优势。

　　内部合作伙伴在零售业的新浪潮中，所有竞争获胜者都将其公司转变成为内部所有职能部门团结协作的整体。战略规划、研究、设计、产品开发、运营、预测、生产、物流、分销、营销、财务、人力资源和其他职能部门都以全局观为指导：对品牌消费者及自身推动品牌发展中所扮演的角色都有清晰的认识。这些链条都受到严密控制，这是因为它们是“从品牌到消费者”的目标和策略指导下运作。

　　第二，缩减决策时间

　　加快和优化有关“如何实现目标价值”的良策。

　　这项措施在快速时尚商业模式中不可或缺。相应地，在专卖连锁品牌（Aeropostale、Chico’s、维多利亚的秘密等）领域，价值链也受到高度控制，这都得益于与消费者的直接接触。它们的反馈周期也很短，这便形成了反应更灵敏、决策更快速的良性循环。百货公司发现，对自有品牌控制越多，决策周期就越短，对消费变化的反应灵敏度及灵活性就越高，推出新产品的频率就越高，在店里使其产品本土化就越容易。这也增加了差异性，带来更大的价格弹性。

　　第三，构建需求反应性好、效率高的价值链

　　使库存最少，确保物流稳定没有前两项措施——协作整合及快速决策——的共同作用，最后一项措施就无法实施。优秀公司的核心流程都具有连贯、同步、快速、灵活、对市场变化反应灵敏、成本效益高等特点。其中核心要素包括对不同产品准备的多条供应链，为满足多样化需求进行的内部复杂安排，和为提升速度及反应灵敏度进行的持续投资。成功公司的驱动力是消费需求——消费者真正购买的商品——而不是为符合预测而“推”出去的产品。

　　在这个受控、对需求作出反应的流程中，产品本身并未停滞。该流程的另一项附带作用便是，解决了原先预测模式必然带来的存货过多的问题。该流程的库存批次增多了，量却减少了（能够更快地反映消费者对新颖的需求）；该流程加速了物流，使商品不再闲置（在仓库或资产负债表上），还能快速补货。它也能减少降价，提高生产力。最重要的是，能让消费者开开心心地再次光临，选购新品。

　　亚马逊Kindle的使用改变了图书分销流程，也改变了整个行业。这也从根本上改变了消费者对商品获取速度和价格的预期。Kindle仅是亚马逊整个产业的一项全新业务，却也是独创、全新的零售模式——网上订购及低成本运输最优化模式。

　　亚马逊将其分销中心建在联合包裹（快递公司）附近，来延长其回应时间，提高效率。这实际上利用了三个原则，获取了优于其他所有电子商务网站的巨大竞争优势。