制度是企业运营的保障，没有好制度的组织和团队，就像是一支没有纪律的军队，是没有战斗力。

　　企业制度是企业产权制度、企业组织形式和经营管理制度的总和。企业制度的核心是产权制度，企业组织形式和经营管理制度是以产权制度为基础的，三者分别构成企业制度的不同层次。企业制度是一个动态的范畴，它是随着商品经济的发展而不断创新和演进的。从企业发展的历史来看，具有代表性的企业制度有以下三种：

　　1、业主制。

　　这一企业制度的物质载体是小规模的企业组织，即通常所说的独资企业。在业主制企业中，出资人既是财产的唯一所有者，又是经营者。企业主可以按照自己的意志经营，并独自获得全部经营收益。这种企业形式一般规模小，经营灵活。正是这些优点，使得业主制这一古老的企业制度一直延续至今。但业主制也有其缺陷，如资本来源有限，企业发展受限制；企业主要对企业的全部债务承担无限责任，经营风险大；企业的存在与解散完全取决于企业主，企业存续期限短等。因此业主制难以适应社会化商品经济发展和企业规模不断扩大的要求。

　　2、合伙制。

　　这是一种由两个或两个以上的人共同投资，并分享剩余、共同监督和管理的企业制度。合伙企业的资本由合伙人共同筹集，扩大了资金来源；合伙人共同对企业承担无限责任，可以分散投资风险；合伙人共同管理企业，有助于提高决策能力。但是合伙人在经营决策上也容易产生意见分歧，合伙人之间可能出现偷懒的道德风险。所以合伙制企业一般都局限于较小的合伙范围，以小规模企业居多。

　　3、公司制。

　　现代公司制企业的主要形式是有限责任公司和股份有限公司。公司制的特点是公司的资本来源广泛，使大规模生产成为可能；出资人对公司只负有限责任，投资风险相对降低；公司拥有独立的法人财产权，保证了企业决策的独立性、连续性和完整性；所有权与经营权相分离，为科学管理奠定了基础。

　　但是，处于企业发展的初级阶段的许多小公司管理方式往往十分落后，如经常存在着任人唯亲、管理不严等各种各样的弊端。他们甚至认为小企业没有建立制度和规范的必要，等等。总之，缺乏制度化和规范化是小企业管理的现状。企业管理制度化就是设计一套可行的运营制度或规则，使工作人员依照所设定的操作规范与事务流程去做事；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。企业管理制度化就是要求做到工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是制订管理制度的最基本的原则。即建立以责、权、利对等为基础的管理体系，以实现制度化管理。

　　通过这种制度化建设，可以使企业的常规事件纳入制度化管理，然后管理人员对例外事件进行随机管理，逐步有一个体系来保证企业的运营。这相当于建立一整套的企业游戏规则。如果大家都能按这个规则来运营，那么就能够充分发挥每个人的能力和潜力，企业自然也就具有竞争力了，企业抵御外部风险的能力也就增强了。

　　小公司要建立适合自己的管理制度，就要从自己的实际情况出发，慢慢摸索，不断实践，总结经验，逐渐地完善和规范企业管理，而万万不可以盲目地照抄别人的制度。这是因为，规章制度照抄别人是没有用的，因为环境不同、思想观念不同、条件不同、管理基础和员工素质也不同。胡乱套用别人的管理模式，就好像是不管自己的脚有多大，硬要拿别人的鞋子来穿一样，不但不舒服，恐怕也不能稳稳当当地走路，更不用说赶上时代的步伐了。

　　企业管理制度的建立和完善是一个漫长的过程。要建立企业的管理制度，企业经营者还必须参与事务工作，必须对经营所牵涉的复杂事务逐一深入检讨，点点滴滴地积累经验，经营管理制度才能一步一步建立起来。其过程不但艰辛，而且漫长。此外，企业的制度还应该具有合理性，要具有实用性和可执行性，切忌做表面文章。请看下面的远大空调的案例：

　　正是由于对“制度化生存”的执著，远大从郴州—长沙—北京一路高歌走向全国，走向了世界。与此同时，四川长虹、深圳华为、春兰等许多著名的中国制造企业都不约而同地选择了半军事化管理的方式，这说明规范和制度是何等的重要!

　　总之，没有破产的行业，只有破产的企业。许多企业不是没有完善和科学的战略与规划，不是没有健全的制度和优秀的人才，但是仍然失败了，原因就是忽略了管理的系统性。重视管理的每一个环节，注重管理的系统性是小公司提升竞争力的保证！