这些产品的生命曲线，通常分三个阶段。

　　第一阶段：兴奋孕育。在这一阶段，企业或受市场启发或出于自身体验，决定推出一个新产品。企业不会凭空推新产品，在他们看来，新产品或能满足全新需求，或可填补某方面空白，或超越了竞争对手，或弥补了自身其他产品缺陷，是有价值有市场的。因此，企业在孕育这个产品时是兴奋的。

　　第二阶段：锤炼推出。为了让兴奋点化作市场价值，企业绝不会画饼充饥。在该阶段，企业通常都会征求内外意见，会根据市场调研去为新产品进行，从产品研发到品质保证到外在宣传等一系列加码工作。期间，有可能会遭遇误解、拒绝、怀疑，资本、原料、人员等一大堆困难。路山回九转，心始终不懈。产品就是这样在千锤百炼中新生了。

　　第三阶段：困难成长。对于产品的新生，企业总是抱着某种或利润或销量，或知名度或美誉度等潜在的预期。但原本看来完美的产品，一投放市场。本以为完美的计划瞬间成了纸糊的老虎。消费者不接受，经销商不认同，团队凝聚力发生松懈，一大堆疙瘩都要去解开。最开始，企业家往往是耐心的，觉得时间会证明一切。但从运营过程看，解开了一个疙瘩，更多的疙瘩接踵而至，处理了一批问题还有更多的问题在等着。更甚而，产品推出后，没有任何问题，只是门前冷落车马稀，于是企业就反思，就尝试变化，一而再再而三的变化。不管是变化还是解决问题抑或坚持，在经过半年一年乃至更久时间的考验后，企业-全球品牌网-也怀疑了。当初的质疑重新进入脑海，企业累了，不耐烦了，等不了了。于是，随着企业家有新的发现，新的兴奋点，老产品就成了失宠的王妃，再也引不起企业家的关注，成了不温不火的产品。

　　一些企业的新产品成功了，一人得道鸡犬升天，陈年积累的不温不火的产品相对较少，更多企业，企业家虽然找到了新的兴奋点，但下一个产品不过是上一个产品生命轨迹的延续，因此，走进该类企业的产品陈列室，不温不火的产品占据了多数。

　　对于这占据了很多陈列位的产品，大多企业家的态度是根据市场做决定，能卖就卖，实在不能卖就砍掉，反正不会再二次重视。但在笔者看来，市场的本质是因变御势，挫折曾经有过，但并不意味着企业产品项目就永不会闪光，因此，企业只有适时重新发现、挖掘不温不火产品价值，并系统配置运营，企业才能将积累变为财富，而非永远奔波在掰玉米棒子的原始积累过程中。

　　德克士最初主要目标一线城市，希望与麦当劳、肯德基争雄，结局惨淡。但康师傅接棒后，重新挖掘品牌价值，曲线救国，主走三四线城市，同样的品牌，却做得风生水起，成为中国炸鸡的翘楚。王老吉是一个老产品，但仅仅因为挖掘出了新卖点，同样的团队市场结果却从2004年起开始有天壤之别的变化。大多情况下，任何一个产品，不是没有价值，而是价值没有找到发挥的空间。

　　第一、与时势没有接轨。顶新集团在经营方便面前曾经营油脂，质量、广告都无懈可击，但收效甚小，无功而返。金龙鱼九十年代初经营小包装油一举成名。除了双方实力、运作手法等原因外，国家放开小包装油市场促进消费观念变革是核心原因之一。因此，往前半步是先驱，一步就成了先烈。产品失败有时并非战之罪。

　　第二、团队不够专业。统一近年凭借老坛酸菜横扫方便面市场，酸菜面本身2003年就在西南地区上了市，但经统一新任掌舵团队重新包装，顿摇身一变，天下闻名。因此，同样的产品，不同的团队操作，结果同样有别。

　　第三、操作手法与产品价值本身不契合，就如上述所说，德克士等品牌，不同的手法操作，产品价值激发度就有明显差异。

　　当然，要真正产生差异，使表面鸡肋产品成凤凰，绝非一蹴而就。必须有一个配套的过程。

　　首先，必须根据市场重新分析价值。不是每个鸡肋产品都是永远的鸡肋，也不是每个鸡肋产品都能重生。只有通过细致的产品价值分析，寻找市场机会点，形成系统对位当前消费者需求的价值体系，才能拂去不温不火产品身上的尘土。

　　其次，必须有契合的推广模式。“黄飞红”从写字楼着手，“六个核桃”走三四线礼品市场，凸显差异创新性。只有价值与凸显价值的手段相映成辉，石头才能变成金。

　　当然，最核心的元素无疑还是团队，不仅要有专业的营销团队，还要有专业的领导团队。毕竟领导团队对产品的态度最终决定着倾向产品的资源数量，最终决定着它的命运。这就像最近的张默事件，如果看到他的缺陷，张国立大可回想张默的过去；但张国立是张默的父亲，他理所当然想儿子的好，理所当然代儿子向公众道歉，理所当然要想尽办法帮助儿子。实际上，企业领导人也只有抱着这种无比重视乃至珍视的态度对待那些如张默式的产品，多挖掘价值，少埋怨不是，不温不火的产品才能最终浪子回头，经过蜕变，完成鲤鱼跳龙门式的新的一跃！