深度营销模式转型的核心是组织和管理转型，再归结起来就是营销队伍的转型。如果没有组织和管理转型支撑，没有不断夯实的组织和管理有效支撑，深度营销模式转型是不能成功的。转型需要极大的耐心和韧性，这也是大多数农资企业成功实现深度营销模式转型的困难症结所在。下面就介绍深度营销模式系统推进的逻辑和要点。

　　利基市场和滚动发展战略

　　与一位朋友聊天，他说：“派几个干部到外地开分公司，这些干部去了就大张旗鼓招人、外联。这样做费用开销比较大，效果也不理想。忽然想起来，自己创业之初，不是这样干的，而是滚雪球发展大的，是看准了目前业务，才加大投入力度发展起来的。”实施深度营销就是要滚雪球，要坚持打造利基市场，坚持滚动发展战略。要从打造重点市场入手，以集中的原则投入费用，投入一个，做实一个，一年一个小模样，三年就会有大模样。成功打造利基市场，看到利基市场销量显著增长，费效比显著降低，领导人坚持的信心也会足了，就会有耐心，中层干部才会跟，才能持续。

　　营销管理的精细化、标准化

　　有要求就要有管理。例如：一个利基市场规划多少个终端；围绕终端做多少个示范户；围绕终端做多少场农化讲座；每月拜访终端多少家；业务员工作行程是怎样的等等。这些管理和检核不到位，要求等于喊口号，落实会很差。比如说，终端电话号码打不通，不用问就是假的。如果业务员编造企业查不出来，业务员就知道企业是“睁眼瞎”，自然就会胡编乱造，应付差事。

　　还是如前所说，深度营销改变了业务员的工作方式，也就等于改变他的生活方式，业务员会很不适应。没有自觉的战士，只有铁的纪律才会有铁的执行。当然，在推进节奏上，要考虑队伍的承受力，太急了，大家都做不来，罚不责众会使管理权威丧失。先慢后快、先少后多才是推进深度营销转型的基本管理艺术。史丹利推进深度营销就是如此，上上下下就做一样、就抓一件事——终端喷绘包装，简单易行。一件事就抓住了市场精耕细作要求的“牛鼻子”，不到终端，往哪包装？不开发终端，包装的数量就会不足，自然就得去开发。

　　专业化的营销和职能队伍

　　业务状态改变的背后一定是人工作状态的改变，也是思想的改变。决策者思想到位，中层干部思想不到位都不行。当然，思想到位了，没有市场精耕细作的营销策略制定和执行管理能力也不行。然而不幸的是，很多企业营销干部就是这样：思想僵化，管理无方。好一些的用江湖义气或个人魅力来管理。试想这样的干部怎能适应管理精细化的要求。

　　无论业务人员还是农化人员、职能人员，营销队伍专业化提升三个基本路径就是理论学习、操场演练、沙场实战。试想袁隆平经常到田间地头搞科研，如果农化人员不贴近终端做服务，就学不到实用知识和技能，书本上、网络上的农化植保知识，服务会很苍白。同理，职能人员和任务人员亦是一样。

　　“金字塔”式产品战略支持

　　深度营销是解决农资产品同质化竞争的必由之路，但是，如果能有差异化的产品支持，推进会更有效。无论是功效上的差异化，还是概念性的差异化，都会重新建立产品价格链，让渠道能挣钱，让投入有来源，让利润有保证，让企业有未来。形象型、利润型、走量型的“金字塔”产品组合会形成和改善利益驱动机制，保证企业、经销商、营销员愿意坚持深度营销模式精耕细作市场。形象地说，实施深度营销模式好比是修高速公路，不能修了高速公路跑的还是慢车。同质化产品、投入产出提高效果不明显等，企业内部抵触的舆论就会强硬，很容易使模式推进受阻，甚至夭折。

　　实施深度营销模式是企业脱胎换骨的组织、管理以及队伍再造。不管采取何种推进节奏和方式，领导坚持，专业管理，机制牵引，简单易行是实施深度营销的必要条件。