一流管理要求一流服务、一流业绩、一流人才。乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。他在最近一次讲话中说：“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶５０名。”

　　由于苹果公司需要有创意的人才，所以乔布斯说，他大约把四分之一的时间用于招募人才。高级管理人员往往能更有效地向人才介绍本公司的远景目标。而对于新成立的富有活力的公司来说，其创建者通常在挑选职员时十分仔细，老板亲临招聘现场，则可使求职者以最快速度了解与适应公司的文化氛围和环境。

　　著名企管专家谭小芳老师指出，一个管理者把自己事情做好的关键是什么?是能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做。这是分而治之。一个部门领导管理好自己部门的关键是什么?是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。一个公司的领导管理好公司的关键是什么?是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。

　　管理就是分而治之。分而治之的关键一个在于“分”，一个在于“治”。失败的管理者要么“不分”，要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都要做什么样的事情，这些事情的重要性，而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。

　　著名企管专家谭小芳老师表示，在公司层面，“分”的关键是深刻理解公司的产品和产品领域，是反省和划分公司的客户类别(大客户vs.小客户，老客户vs.新客户，活跃客户vs.沉默客户等)。

　　通常每种划分方式都有其优点和缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。但我们要知道的是，通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长。只有分，才能把事情做得更好。只有分，员工才能有成长的空间。

　　很多管理者不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步，却忽略了第二步，这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之?

　　“治”的关键在于“分”后的目标管理，在于目标的细分。“治”的第二个关键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三关键在于让所有人都理解，“分”最终的目的不是分，而是整体，让所有人都关注整体。管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理，60年庆典那样整齐的大场面的是无法想象的。同样，没有持续不断的“分而治之”，也不会有不断长大的企业。

　　对于领导者、高层管理者层面的智慧来说，就是战略、谋略、商业模式。作为一个管理者，手中把握的是企业生存、发展的命脉，如果没有过人的智慧，那么他所带领的企业前景必将暗淡。我们说：知识就是力量。这句话里包含着“知”与“能”。谭小芳老师表示，“智”正是让我们正确的把知识运用到管理之中，并把之转化为力量发挥能量，而管理者则恰恰需要运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用。

　　古人说：“下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。”一个人能竭尽自己的能力去完成一项事业，这是难能可贵的，亦必须要那样去奋斗。如果一个人没有自己的奋斗目标，又不肯付出自己的力量去实施自己的计划，这个人很难事业有成。更为值得注意的，人的智慧力量是无穷无尽的，尽人之力远不如尽人之智，所以古人已道出了下中上的策略。

　　“好风频借力，送我上青天。”一个人或一个团体，凡是善于借助别人力量的，均可事半功倍，更容易更快捷地达到成功的目的。犹太人不论是商界或科技界的成功者众多，普遍都具有善于借助别人之智本领。如美国前国务卿基辛格，且不说其在外交工作的政治手腕，就说他在处理白宫内的事务工作，就是一位典型巧于借用别人力量和智慧的能手。

　　他有一个惯例，凡是下级呈报来的工作方案或议案，他先不看，压它三几天后，把提出方案或议案的人叫来，问他：“这是你最成熟的方案(议案)吗？”对方思考一下，一般不敢肯定是最成熟的，只好答说：“也许还有不足之处。”基辛格即会叫他拿回去再思考和修改得完善些。

　　过了一些时间后，提案者再次送来修改过的方案(议案)，此时基辛格把它看阅了，然后问对方：“这是你最好的方案吗？还有没有别的比这方案更好的办法？”这又使提案者陷入更深层次思考，把方案拿回去再研究。就是这样反复让别人深入思考研究，用尽最佳的智慧，达到自己所需要的目的，这不愧为犹太人基辛格的一手高招，这也反映出犹太人的一种成功的诀窍。

　　只有严格遵守规章制度，才能使企业上下井然有秩序，保证工作任务的完成。赏罚公正分明，促使企业员工努力工作，不做对企业不利之事。中国有句俗语叫做“军令如山”。即：军令就如大山一样威严、庄重、不可侵犯。也正是有了这样严格的纪律，军队才可以统一领导、统一指挥、统一号令，在战场上才可能有披靡的战绩，此是为将之道。

　　谭老师认为，作为管理者就是企业中的“将”——在管理中也应该有三严：其一，法令严。在管理中如果没有严格的规章作为标榜和约束，那么企业就没有了规矩，纪律必然松散；其二，赏罚严。在管理中如果没有明确而严格的赏与罚，那么就会缺乏激励和制约，其法令必然难以贯彻执行；其三，律已严。作为管理者，如果在企业中无法做到严于律已、宽以待人，那么必然会无法服众，无人尊从。

　　日本现任松下电器公司总经理山下俊彦的《山下俊彦经营语录》中就有一条：“职员们要生存下去，应当欢迎严厉的领导。”日本佳能公司的照相机之所以赢得全世界广大摄影家们的好评，在激烈的国际照相机市场的竞争中占优势，其中一条措施就是严格的质量管理制度。

　　首都钢铁公司的企业管理经验中，有一条“三个百分之百：规章制度必须百分之百的执行；违反规章制度必须百分之百的登记上报；违规违制的举动即使没有造成损失，都要百分之百的扣除当事人当月奖金，有关负责人也得相应受罚。“三个百分之百”制度实施后，全公司没有再发生过严重停产事故。